Actualités réseau Innocherche
29 janv. 2016 Think Tank Nouveaux Business Model - Netflix au CES
  La Keynote la plus impressionnante en puissance de ce CES2016 était celle de Netflix donnée par son CEO Reed HASTING.  En deux mots, si vous croyiez que la domination des médias américains d’Hollywood a été trop forte au cours des 50 dernières années, vous allez découvrir celle de Netflix qui est le seul concurrent à ce jour de Youtube. Pour Innocherche, c'est un exercice très intéressant d'analyser comment Netflix vient de réussir son deuxième “pivot”.  Son premier avait consisté à passer de l'envoi de CD-ROM au streaming ;  Le deuxième qu'il vient de réussir depuis 2012 a été de passer de “catalogue” transverse à créateurs de contenus. En 2012, les analystes disaient : Netflix est étranglé par les droits de streaming que leur facturaient ceux qui contrôlaient les box   et comment cela vient illustrer des principes de la disruption digitale que nous observons de façon transverse.  Premier Principe : “quand on est digital/digital/digital à savoir digital produits ou services, digital go to market, et digital after Market, … potentiellement “Winner Takes all”. Refaisons l'histoire et voyons comment cela a pu se produire. Au début je vous propose un catalogue de films classiques en streaming sur votre box qui ressemble beaucoup à la VOD sauf que vous êtes sur clip Sion à 10 € par mois et non pas en Pay as You Watch.  Deuxième principe : Content is King. Puis coup de génie, je me dis que je peux essayer de lancer ma propre série télévisée ce qui me fera moins de rétrocession aux ayants droit. Et là, bingo ! Jack pot ! Je crée un nouveau courant de société avec le vidéo binging ou gavage vidéo en mettant immédiatement disponible pour tout le monde les 5 ou 10 épisodes d'une saison. Les fans se retrouvent dans une impatience collective de dévorer cela sans interruption au cours d’un week-end pour ne regarder que ça !  Ensuite comme je commence à avoir beaucoup d'argent, … et que  je suis dans le starsystem, …  je peux embaucher les meilleurs acteurs et surtout les meilleurs producteurs. Je fais du “Lean Hollywood” et en quelque sorte je relance tout le marché des producteurs indépendants. Il me suffit avec mon carnet de chèques de dire “toi, acteur je te veux”” toi, réalisateur je te veux”. Ensuite je déploie tout ceci dans 70 pays et les trois quarts de la planète sont ravis de participer à ce “vidéo binging”  mondiale … surtout que je prends la précaution de faire aussi des contenus avec les réalisateurs et les acteurs locaux.  Je me lance dans le big data puisque quand je suis digital digital digital, tout peut se faire par AB testing. A ce point là,  je suis complètement différencié des vendeurs de VOD puisque je deviens le de-facto Tiers de confiance pour les choix cinématographiques de mes clients.  Enfin c'est moi qui grâce au streaming peut imposer le rythme des innovations technologiques. En effet, mon spectateur est habitué à voir le petit sablier qui tourne pendant quelques secondes avant de déclencher le film.  S'il veut regarder le film en 4K avec un rendu 4 fois meilleur que la HD, cela prendra juste un peu plus de temps… mais le pli est pris. Au delà du 4K, NetFlix a lancé le premier documentaire filmé en 360° qui vous permet véritablement de vivre l'expérience du héros en regardant derrière ou à coté de lui ... alors que dans l'expérience classique je dois suivre le regard du réalisateur.  Donc voilà le cercle vertueux bouclé où je m'impose petit à petit comme une marque mondiale dans le domaine du domicile et potentiellement au-delà. “Winner takes all”. Voyons si Youtube, ou AMAZON va arriver à les concurrencer avec son nouveau streaming payant et sa création de contenu original. Enfin, 24h aprés cette Keynote, contraste saisissant avec un dinosaure du marché qui ne voit pas la menace : “innovation comes from the Fringe”. Dans son interview, le PDG de Comcast NBC Universal nous raconte que tout va très bien et que Netflix n'est pas un concurrent différent des autres. Il est dans la situation de celui qui en train de tomber en chute libre et qui est au 13e étage et vous dit que “jusqu'à présent tout va très bien” … sans réaliser que la moyenne d'âge de ses téléspectateurs prend chaque année un an. En effet, aucune personne de la génération Y va regarder la télévision Linéaire sauf deux fois par an pour une finale du foot et tous les quatre ans pour les JO … tant que Netflix ne rachète pas les droits pour faire de la super 4K avec du super streaming qui vous permet de regarder ça en direct.     Emmanuel Fraysse et Bertrand Petit, animateurs du Think Tank Nouveaux Business Model Innocherche...
28 janv. 2016 Vers l’entreprise résiliente
Ce mois de Janvier marque le temps d’une prise de recul sur les travaux du Think Tank Management du Futur. Après vous avoir fait un point sur l’état de la veille en matière d’innovation managériale, les différents constats organisationnels, pistes théoriques, retours sur expériences et premiers enseignements (à lire ici)… Nous nous sommes reposés la question de notre vocation et de notre rôle au sein d’Innocherche.   1) Notre rôle, jusque-là, était d’accompagner la prise de conscience autour de la disruption digitale. Aujourd’hui, tous les dirigeants, du moins ceux qui sont chez Innocherche, sont conscients qu’ils ne sont pas à l’abris d’une disruption potentielle voir probable… Même les GAFA peuvent se faire disrupter… Nous l’avons vu avec l’industrie musicale et Apple par exemple avec Deezer et Spotify. L’uberisation de l’économie est devenu un terme courant. Plus largement la prise de conscience se fait même au niveau de l’état avec Emmanuel Macron et Axelle Lemaire. Au niveau du patronat avec le Medef qui multiplie les évènements autour du sujet… Chez les agressés, disruptés, aucun acteur n’a réussi à redresser la barre : Soit parce qu’ils ne font rien comme Kodak, l’industrie du cinéma Soit parce qu’ils s’évertuent à pratiquer des recettes éculées comme dans l’automobile Soit parce qu’il est encore trop tôt pour le dire : Accor, Microsoft, IBM ou même Apple De plus tous les disrupteurs actuels sont de nouveaux entrants… Aucun groupe établit n’a été disrupteur sur son secteur à part peut-être Netflix.   QUI VA VENIR JETER UN PAVE DANS VOTRE MARE ET VENIR MANGER VOTRE DEJEUNER ?   2) Donc, que faire face à cette prise de conscience ? Nous l’avons largement évoqué lors des derniers collèges entreprise : il n’existe pas de recette… La bonne nouvelle : c’est que vous n’êtes pas les seuls à vous demander quoi faire ! Personne n’en sait rien… Il y a ceux qui, tel un lapin au milieu de la route, sont éblouis par les phares de la disruption et restent immobiles Et il y a ceux qui s’agitent fébrilement dans tous les sens pensant régler le problème Grâce aux Big Data car avec ces informations ils pourront mieux prévoir et anticiper ce qui va se passer… En créant une nouvelle ramification dans l’organigramme sur le digital et en embauchant un CDO En créant un incubateur… ou plutôt maintenant un accélérateur de startups En rachetant tout simplement des startups ...   Tout cela est très bien car cela contribue à la prise de conscience mais certainement pas à la solution !   3) En effet, nous commençons à avoir une bonne compréhension du problème… mais pas de ses causes ! Les causes de cette disruption digitale et de son accélération résident déjà dans notre appréhension même du monde qui nous entoure. Nous avons été éduqués, formés et nous avons bâtis nos sociétés sur une vision compliquée du monde : « c’est compliqué, mais une cause A produira un effet B ». Or le vrai monde est COMPLEXE et non compliqué ! Nous ne pouvons prétendre prévoir quels effets pour quelle cause… C’est ce que nous explique brillamment le Général Stanley A. McChrystal dans son ouvrage « Team of Teams ».   C’est le fameux effet papillon. Nous l’avons vécu récemment avec Renault et le tract de la CGT qui a fait plonger l’action de 10 points Mc Chrystal reprend l’exemple du guitariste Dave Carroll qui a fait trembler United Airline avec une chanson suite à une mésaventure avec la compagnie aérienne C’est aussi l’exemple de la personne qui s’immole dans son petit village tunisien et créait le fameux printemps arabe Le monde est incertain et imprévisible   4) La solution : ne plus chercher à prévoir mais à s’adapter à l’imprévisible… Reprenons le Général Mc Chrystal et son Team of Teams.   Le monde, notre environnement et celui de nos sociétés va de plus en plus vite et est de plus en plus interdépendant… Notre monde est donc de plus en plus complexe ! Il faut donc créer des organisations adaptables et capable de réagir à des problèmes complexes (et non compliqués). Pour permettre ceci il faut disposer d’équipes ayant une conscience partagée et une exécution « empowered ». Il est toujours délicat de traduire le terme « empowered » puisqu’il inclut à la fois les notions d’engagement, d’être averti et informé, d’autonomie et de responsabilisation… Nous pouvons considérer que les startups se créaient ainsi. Et plus vous avez dans la complexité de votre écosystème des acteurs fonctionnant ainsi plus cela contribue à l’accroissement de la complexité. Nous avons donc un phénomène d’accélération et d’amplification de cette complexité. Sachant que la complexité vient fragiliser encore plus les systèmes rigides et que l’incertitude, si elle n’est pas prise comme une donnée d’entrée, vient générer de plus en plus d’angoisse dans les entreprises (burnout, bore out,…) : il est urgent d’agir ! Mc Chrystal met bien au centre de tout cela la notion de confiance et de but commun nécessaire à la moindre action puisqu’il est vain de vouloir chercher à contrôler les conséquences et résultantes de chaque action.   5) Vers l’entreprise résiliente L’entreprise de demain sera donc celle qui sait qu’il va se passer des évènements qu’elle ne pourra pas contrôler. Elle devra donc être résiliente, c’est-à-dire : Savoir faire face aux menaces imprévues Etre capable de se reconfigurer face à une agression Le contraire du « prédictif normé » qui a régné en maître durant l’ère de la 2ème Révolution Industrielle !   Il est donc question d’état d’esprit, de « mindset » dans la prise de décision autour de 3 piliers qui sont : le partage de l’information, la définition des rôles de chacun et le leadership. Le Think Tank Management du Futur va donc maintenant travailler sur ce changement de paradigme vers l’entreprise résiliente.   Michèle FLASAQUIER et Arnaud WINTHER, Animateurs du Think Tank Management du futur InnoCherche    ...
27 janv. 2016 REX MOOC : les leçons de la Khan Academy
    Bonjour à tous, nous allons nous concentrer sur la partie MOOC de la carte du Think Tank formation continue. Il s'agit avant tout d'une réussite entrepreneuriale. Plus précisément, il s'agit de la réussite d'un entrepreneur social, Salman KHAN.  Salman KHAN a commencé l'aventure en 2004 en donnant des cours particuliers à sa petite cousine de 12 ans par téléphone et par l'outil Doodle de YAHOO. A la suite de cette expérience fructueuse, il a donné des cours par Skype à des membres de plus en plus nombreux de sa famille. En 2007, il crée la chaîne Youtube de la Khan Academy. Sa renommée grandit : il donne alors des cours à 10 000 élèves par jour. En 2010, il est soutenu par Bill Gates via la Gates Foundation puis par Google. À partir de ce moment-là, la Khan Academy devient un phénomène médiatique et pédagogique.    Salman Khan a résumé sa pensée et son retour d'expérience dans le livre "l'éducation réinventée" paru en 2013.   Salman Khan a utilisé l'innovation frugale et l'open innovation pour construire son dispositif de formation à distance. Le premier volet de ce dispositif est une chaîne Youtube qui contient 9 000 videos sous licence Creative Commons (BY-NC-SA) 3.0. Vous choisissez une matière puis vous regardez les vidéos. Sur l'écran, vous verrez un tableau noir sur lequel Salman Khan écrit manuellement son cours. Il n'apparaît pas sur l'écran pour ne pas perturber ou distraire les élèves. Chaque cours ne dure pas plus de 10 minutes. Chaque cours est consultable par toute personne qui se connecte YouTube. L'avantage pour les élèves est de pouvoir revoir le cours autant de fois qu'ils le souhaitent. L'avantage pour les enseignants est de ne pas avoir à se répéter un certain nombre de fois.  Le second volet de ce dispositif est un site web dédié entièrement développé en mode en open source, les sources étant disponibles sur le site github sous la licence MIT.  Ce site web donne accès a des QCM. Chaque QCM doit permettre de vérifier l'acquisition réelle des connaissances. L'avantage pour les élèves est de pouvoir refaire les exercices autant de fois qu'ils le souhaitent. L'avantage pour les enseignants est de pouvoir économiser ce temps pour s'occuper des élèves les plus en difficulté. A chaque série de six questions résolues, les élèves sont récompensés sous la forme de points et de badges.  Jusque-là, le dispositif semble banal. Toutefois, la pédagogie déployée et révolutionnaire : en effet, Salman Khan déploie une pédagogie de la maîtrise qui va à l'encontre de la pédagogie lacunaire traditionnelle. Cette dernière est basée sur un a priori : si j'ai suivi un cours d'une heure, je suis censé maitrisé globalement le contenu de ce cours. Or, plus les cours et les années avances, plus j'accumule des "trous dans le gruyère" (appellation donnée par Salman KHAN). Pour lutter contre ce phénomène, Salma KHAN a développé une pédagogie de la maîtrise basée sur une cartographie des connaissances et une hiérarchie des concepts.  Pour lui, la maîtrise des connaissances passe par un bétonnage des soubassements conceptuels. Ce bétonnage implique une atteinte à 100 % des objectifs systématiquement au lieu de la moyenne traditionnellement exigée dans le système classique. Cette atteinte des objectifs au sein d'une cartographie exhaustive des connaissances implique un pilotage granulaire des compétences acquises. Un tableau de bord permet à l'élève de savoir exactement où il en est. Dans le cadre de partenariats RSE, Salman Khan a développé des cours sur d'autres matières que les mathématiques. Toutefois, seuls, les mathématiques sont véritablement des formations : en effet, les autres matières ne font pas l'objet d'évaluation et ne comportent pas de cartographie granulaire de compétences. Salman KHAN a conscience que sa méthode est adaptée uniquement à une discipline hyper-cognitive et abstraite comme les mathématiques. Il a rejeté les propositions d'enseigner les langues et la philosophie. Pour lui, l'automatisation de l'apprentissage des mathématiques pendant une ou deux heures par jour permet de libérer du temps pour se concacrer au développement de la véritable intelligence : ce développement passe par une liaison de la connaissance en mode projet (par exemple, un projet robotique) ou jeu de société (par exemple, un le jeu Risk) alors qu'elles sont enseignées en silo dans le système classique. Pour lui, son dispositif sert à humaniser la classe et a développé la véritable intelligence ! Et vous, comment allez-vous faire pour passer à l'acte ? En fait, c'est très simple : il vous suffit d'identifier des domaines à dominante hyper-cognitive où la cartographie des connaissances et des compétences a déjà entièrement été réalisée. Par exemple, le référentiel le référentiel ITIL (Information Technology Infrastructure Library) pour la gestion de la maintenance des infrastructures digitales ou le référentiel Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) pour la gestion de projet sont complètement adaptés à des démarches de formation entièrement digitale : de nombreuses offres en ligne sont déjà disponibles. Maintenant, à vous, passez à l'acte !   Thomas HERVOUET-KASMI, Animateur du Think Tank Formation Continue InnoCherche    ...
26 janv. 2016 Libération de l'entreprise
Aujourd’hui, 80% de nos organisations, publiques et privées, sont basées sur un modèle hiérarchique fort. Qu’il soit pyramidal, « command & control », ou matriciel, « predict & control » - avec le règne des ERP type SAP et des procédures pour tout, ce modèle hiérarchique déresponsabilise et démotive l’ensemble des salariés et nuit ainsi gravement à la compétitivité de nos entreprises.Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 11% de salariés engagés, 61% de désengagés et 28% activement désengagés en France (GALLUP 2013).Certaines organisations optent pour un modèle collaboratif. Mais ce dernier conduit souvent à des non-décisions ou à un consensus mou. Il débouche généralement à un retour du pouvoir hiérarchique. Les salariés se sentent alors trahis et manipulés et se désengagent à leur tour.Fatalité ? Il semblerait que non. Certaines entreprises auraient trouvé un remède : « l’Entreprise Libérée ». Pour y parvenir, les entreprises remettent la confiance au cœur de leur fonctionnement. Elles combinent souci du développement et de l’autonomie de leurs salariés (une GPEC adaptée) et simplification de leurs processus (par le Lean Management). Chacun est alors libre et responsable d’entreprendre toute action qu’il estime être la meilleure pour la vision de l’entreprise (Isaac GETZ « Liberté & Cie »). Pas de management, ou si peu... Dans les « Entreprises libérées » le modèle managérial est atypique. Comme dans toutes les entreprises pratiquant l’agilité, on ne parle d’ailleurs pas de manager ou de chef de projet mais de servant leader. Un leader au service de son équipe et non l’inverse. L’entreprise est organisée en équipes autonomes appelées « autonomous squads ». Ces équipes décident elles-mêmes de leur modèle d’organisation et possèdent une large autonomie. Ces entreprises sont dynamiques, agiles, innovantes et renouent avec la croissance.   Pour plus d'informations, veuillez contacter : Maria-Jésus TOVAR-ROJAS - maria-jesus@mjconseil-rh.com – MJ CONSEIL en RH (Experte en Pilotage des talents et en Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences) Arnaud Winther – arnaud.winther@awperformances.com - AW Performance (Expert en Lean management, organisations responsabilisantes)  ...
25 janv. 2016 Chasseurs, recruteurs, et si pour sortir du lot vous passiez en mode 3.0 ?
Et si l’évaluation de votre cabinet et de ses consultants par l’ensemble de vos interlocuteurs vous assurait un point fort de différenciation? Les cabinets de recrutement ont depuis longtemps déjà passé le cap du digital 1.0 en développant leur site web ainsi que la collecte directe des CV en ligne sur ce site, et le mail avec fichier attaché a largement remplacé le courrier et les CV papiers. Ils ont de même maîtrisé le 2.0 avec l’adoption de LinkedIn et de Viadeo pour la chasse aux candidats par mots-clés et l’analyse des profils, via ces outils ou directement via Google. Certains en ont même profité pour mettre fin aux coûts de gestion de leur base de profils, vieillissante et difficile à mettre à jour. Mais quid du 3.0 ? L’ère de l’expérience client et de la transparence, qui implique de traiter avec respect et d’essayer de satisfaire toutes les parties prenantes. Car le modèle du recrutement est un modèle typique de plate-forme, où le recruteur fait se rencontrer candidats et entreprises recruteuses, et ne peut exercer son office que grâce aux candidats qui veulent bien partager (gratuitement) leur profil et interagir avec les consultants. Ce modèle de plate-forme implique en théorie une gestion commerciale professionnelle des deux cibles de clients gérées. Or, non seulement les recruteurs ne témoignent pas tous systématiquement la considération minimale due aux candidats, mais  de plus le secteur fonctionne largement sous le règne de l’omerta sur les manquements aux fondamentaux de la politesse et du professionnalisme, et l’impunité alimente en retour les manières regrettables des plus désinvoltes. Aujourd’hui en position de force vis-à-vis des candidats compte-tenu de la tension sur le marché de l’emploi, les recruteurs sont cependant déjà confrontés à la diminution du nombre de recrutements qui leur sont confiés. De plus en plus d’entreprises se débrouillent sans eux, en particulier via le réseau de leurs cadres, et ne leur confient plus leurs recrutements, même au niveau des cadres dirigeants. Demain, les temps venant de la rareté des expertises les plus recherchées, il deviendra également difficile d’intéresser des candidats qui seront de plus en plus enclins à se passer eux aussi des recruteurs. Pour pallier cette tendance, la valeur ajoutée du chasseur recruteur doit absolument progresser sur sa capacité à accompagner aussi  le candidat (y compris celui non retenu), capacité pour laquelle le mode en face à face du recrutement traditionnel constitue un atout fort. Bien exécutée, une prestation d’accompagnement sera en effet toujours meilleure à travers le face à face qu’en mode digital. Recruteurs trop pressés, vous demandez-vous parfois ce que serait le retour d’expérience des candidats que vous avez sollicités mais qui n’ont pas été retenus dans le cadre des missions que vous ou vos équipes avez gérées ? Quelques exemples parmi des retours de candidats déçus : « Souvent absence de nouvelles dès lors que le client – LE client, c’est-à-dire sans équivoque l’entreprise qui recrute et paie les honoraires – ne vous a pas retenu en short list; après plusieurs relances par téléphone, retour sans bienveillance ou même arrogant d’un consultant auparavant pourtant très facilement joignable et agréable; pseudo entretien éclair dont l’objectif apparait ensuite comme finalement de « sourcer » d’autres contacts à travers vous ; manque de confidentialité patent avec l’évocation d’un candidat auprès d’un autre en concurrence sur le même poste; etc. On recense fort heureusement également, la liste blanche et les pratiques des recruteurs reconnus pour leur éthique, leur rigueur dans les rappels et leur information transparente sur l’avancement de la mission, et même leur capacité à formuler un feedback constructif enrichi de suggestions.   Alors au vu de telles différences, entre ceux qui prennent le temps de gérer une relation positive aussi bien avec les candidats sollicités qu’avec les entreprises et accordent à tous un traitement respectueux et pro d’une part, et un nombre trop important de ceux qui pensent ne devoir leur attention qu’aux entreprises et malmènent les candidats d’autre part, si vous vous situez dans le premier de ces deux groupes, pourquoi ne pas valoriser la qualité de votre démarche et en faire dès aujourd’hui un atout pour votre marque et un trait différentiant de vos prestations ? Pour cela, de multiples possibilités. Interrogez vos clients sur leur évaluation, collectez le ressenti des candidats comme des entreprises sur votre site. De plus en plus d’entreprises d’autres secteurs le font, créant ainsi du lien et donnant corps aux valeurs et à la promesse de leur marque. Ou bien élaborez un baromètre de retour d’expérience. Ou encore, pour démarrer en mode agile, ajoutez aussi les témoignages des candidats – placés et non placés -  à côté de ceux des entreprises dans la rubrique « ils nous font confiance ». Pratiquez la transparence pour inspirer la confiance de tous. Il ne s’agit d’ailleurs pas seulement d’attirer et de rassurer les candidats. Cette transparence a également un bénéfice direct sur votre pouvoir d’attraction vis-à-vis des entreprises. Aujourd’hui négociés par les départements Achat dans les grandes entreprises, les référencements et les missions de recrutement font l’objet de négociations centrées sur le montant des honoraires. Or les entreprises sont de plus en plus attentives à leur marque employeur. Ajouter à votre offre un critère fort de réassurance aidera votre cliente recruteuse à comprendre que l’interaction lui sera également bénéfique pour tous les candidats approchés, et la dimension qualitative de la discussion en sera d’autant renforcée. Si vous avez aussi ce savoir-faire, pensez à le faire savoir. Hélène Duneigre...
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