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13 janv. 2016 Remise en cause Direction Générale
Monsieur le DG, changez de pratique managériale ….  Loin de moi l'idée d'augmenter les frictions… mais plutôt de pousser un coup de gueule auprès des dirigeants des grandes boîtes pour qu’ils se lancent dans une grande remise en cause de leur pratique managériale … pour enfin partir du bon pied en matière d’innovation dans ce Nouveau Monde qui ne demande qu'à être reconstruit. Ce sont les élites qui sont défaillantes et c’est d’abord à elles de se remettre en cause… car les grands groupes français sont les plus lents dans leur travail d’approche avec les start-up. Le dirigeant français, plus que nul autre, doit tout savoir et tout décortiquer avant d’expérimenter. Pour les dirigeants à grandes responsabilités, il est grand temps de réfléchir à la pratique managériale pour s’adapter à la révolution numérique en cours et qui court si vite ! Il faut laconnaissance et l’analyse suivie d’une bonne synthèse, de ce qui peut marcher pour leur société en matière d’innovation. Alors ils pourront, en toute connaissance de cause, mettre leur société sur l’orbite de l’innovation et lui donner l’élan dont elle a besoin.   Les dirigeants doivent découvrir ce qu'ils ne savent pas Au sein d'InnoCherche nous faisons une veille transverse sur les usages et les usagers pour aider les dirigeants à anticiper les disruptions à venir dans leur business model et dans leur mode de management. Après une perception intellectuelle du cerveau gauche, qui fonctionne en général bien chez eux, à la lecture d’article sur « l’uberisation » ou encore du livre sur « la disruption digitale expliquée aux directions générales », nous devons les amener à comprendre que le passage à l'acte nécessite toujours l'activation du cerveau droit typiquement par une émotion forte.  Donc nous leur conseillons vivement, plutôt que de rester au stade de  « l'homme qui a vu l’homme qui a vu l'ours », de faire l'effort d'aller en Californie ou dans les écosystèmes qui bougent vite, pour aller voir l’ours, pour comprendre à quelle vitesse il court en sentant son souffle chaud dans leur nuque alors qu'il galope pour essayer de manger leurplat de résistance. Typiquement après cinq jours de veille transverse sur les usages, le DG ne revient pas indemne et comprend qu'il faut passer à l'acte… et rapidement dans un mode « Fail Fast ».   Mais ensuite, comment s'y prendre ? Toute la gouvernance des grandes entreprises consiste à sécuriser du résultat dans un avenir légèrement incertain. Le DG a poussé, pendant les 30 dernières années, la mise en place de procédures, puis leur inscription dans ses outils (le fameux ERP) pour assurer ainsi la « compliance » dontil est l'ultime garant. Tous ces principes in-fine sclérosent sa boîte. Le principe de management « Fail Fast » est érigé en dogme dans toute la « SiliconValley ». Il est bien expliqué dans l’ouvrage « Lean start-up » de Eric Ries. Ses principes commencent à être utilisés dans le « Corporate America » qui a davantage une culture de prise de risque … mais malheureusement très peu en France où nos dirigeants nous répondent souvent qu'ils ne sont pas payés pour "failer" ou « apprendre de leurs échecs » mais pour réussir et sortir des résultats. Regardez donc toute la littérature corporate où l’on étale à longueur de pages des succès et des réussites ! De même quand on dit à un DG qu'il doit abandonner la stratégie à ses patrons de business unit … pour se focaliser sur la vision, la plupart répondent qu'ils sont payés pour implémenter une stratégie. Au-delà du débat sémantique entre stratégie et vision, ce changement d'approche est fondamental car, dans toute la culture des entreprises autour de la sécurisation des résultats, il y a en sous-jacent des principes de management enseignés dans les années 80 sur le principe de gestion en mode projet structuré, dans lequel on passe des portes ou « check point » pour accéder en mode séquentiel d'une étape à une autre (la fameuse méthode de « stage gate » de Cooper avec toutes ses variantes). Et le principe de base de cette méthode veut que la stratégie soit définie par une phrase simple, validée par le comité de pilotage - qui est souvent le Comex - et ne peut souffrir d'aucune modification sans un aval de celui-ci. Donc dans un monde d'expérimentation rapide, de pivot, ou autrement dit de « failfast », ce type de management est voué à l’échec car il faudrait réunir le Comex à chaque pivot dans la stratégie, soit toutes les semaines ! Donc pour ne pas tomber dans le travers de la « stupidity business » défini par Einstein comme « la capacité de continuer à faire la même chose en attendant ou espérant des résultats différents » ... Il faut complétement changer de pratique et cela commence par une remise en cause des habitudes managériales du DG.   « Mr le DG, avec humilité, vous devez changer d’abord vos pratiques managériales » : Monsieur le directeur général, parmi les compétences qui vous ont permis d'accéder à votre poste, il y en a la moitié que vous devez garder pour construire l’avenir de votre entreprise … mais l'autre moitié sont des « tue la confiance » qu'il faut absolument abandonner. Ce travail d’analyse suivi d'un travail de coaching approprié est l'étape nécessaire pour être capable de mener son entreprise sur le chemin de la disruption digitale. En effet la première condition sinequanone pour réussir sur ce chemin est d’ouvrir son entreprisepour être potentiellement capable de collecter l’intelligence de la multitude. Parmi les compétences qui vous seront utiles demain, celles qui touchent à votre capacité de synthèse, à la gestion de la complexité avec une approche systémique construite autour de sept principes etc… sont primordiales. En revanche, parmi les repoussoirs se trouvent les comportements hérités du management des 30 glorieuses où le top management, issu des grandes écoles et de la planification stratégique, était alors capable de savoir, mieux que les hommes de terrain, ce qui était bon pour le marché et donc pour l'entreprise. On peut aussi citer le principe de gouvernance quasi universel de délégation et contrôle : Oui je délègue à mes collaborateurs mais je suis in fine « accountable » donc au nom de ce principe je n'hésite pas à reprendre le contrôle, … en marchant si nécessaire sur le pied de mes collaborateurs et en détruisant la confiance …  en reprenant les rênes avant que le projet ne dérape. Cette méthode de management est à bannir car elle détruit la confiance qui est l'élément indispensable pour partir dans l’aventure de la disruption digitale. Mais le principe d « accountability » fait partie intrinsèque de la gouvernance des entreprises avec  des marchés qui exigent des résultats trimestriels prévisibles … faute de quoi on demande le changement du DG. Devant cette impossible réconciliation, on en arrive presque à la conclusion que les sociétés cotées ne vont pas arriver à prendre ce virage faute de temps « moyen terme ».   Quelques retours d'expérience après cinq ans d'expérimentation dans la Silicon Valley  Les spécialistes du design thinking de la Silicon Valley qui reçoivent depuis quatre ans des groupes issus du Corporatevoulant redéfinir leurs « business models », commencent à avoir les premiers retours d’expérience - REX. Après trois mois de design thinking, les jeunes talents intrapreneurs de l'entreprise retournent chez dans leurs sociétés pour mettre en place cette nouvelle stratégie avec l'aval de leur DG. Malheureusement, de l’aveu même des promoteurs de cette approche (Ideo, D-school de Stanford), le résultat après quelques mois est un taux d'échec de 90 %. La greffe ne prend pas du fait de l’action des anticorps, des globules blancs de l'écosystème de l'entreprise qui font leur travail de destruction sur ce corps étranger. Donc il faut d'emblée prévenir la direction générale qui soutient ce genre d'expérimentation qu'elle doit d’abord mettre en place une structure adéquate pour accueillir le retour de cette jeune pousse en interne et lui donner la chance de grandir dans un espace propice où elle ne se fasse pas étouffer par les grands arbres des grandes business units. Le plus souvent il s'agira de créer une structure autonome sous forme de filiale à 85 % de l'entreprise ayant une autonomie de gestion pour s'affranchir de certains principes de gouvernance qui empêchent la prise de risque. Même s’il y a un accord explicite au changement, la meilleure approche consiste à faire venir un tiers de confiance, extérieur à l’entreprise, pour être à côté des pionniers intrapreneurs issus de l'entreprise et ayant vocation à y retourner. L'entrepreneurexterieur, qui n’a pasvocation à travailler au sein du grand groupe, sera là pour faire respecter les règles du jeu définies au départ et pour, au besoin, les rappeler à la technostructure. Il aura typiquement 5 à 10 % des parts dans cette filiale avec un pacte d'actionnaires bien ficelé. Ceci consiste en quelque sorte à reconstruire l'équivalent d’un « bac à sable » qui permet d’être à l'abri des règles trop contraignantes comme cela se fait parfois aujourd’hui autour de petits projets IT. « voici 20K€, regarde ce que tu arrives à faire. Je t’affranchis des règles CORP mais fais attention ». La singularité de l’expérience est de grandir avec la pousse jusqu'à ce qu'elle atteigne une taille équivalente aux autres SBU de l'entreprise tout en restant à l’abri des anticorps. Faute d'une telle organisation, le DG - gardien de la gouvernance - ne pourra pas, malgré sa bonne volonté, laisser le degré d'autonomie nécessaire à la jeune entreprise digne de ce nom qui représentera le futur de l'entreprise. En conséquence, les chances pour que son entreprise fasse partie des survivants de la révolution digitale diminuent, ce qui va créer pour ses collaborateurs des frictions supplémentaires qui elles-mêmes éloigneront encore davantage les perspectives de survie au déluge de changements provoqué par les innovations disruptives. Bertrand Petit et le TT Management du futurd’Innocherche 1er Décembre 2015...
8 déc. 2015 Compte-rendu de la présentation de l'accélérateur Axandus
Jean Baptiste Yvon, Directeur General d’Axandus, nous a fait découvrir un accélérateur industriel dont la vocation est d'aider des Startupsayant déjà leurs produits et quelques clients, à passer vraiment au stade de l’industrialisation et attaquer le marché mondial. Pour cela, EFI Automotive, qui a fondé Axandus, a mis à disposition toutes ses compétences humaines issues de 80 années de pratique de sous-traitance automobile et les moyens techniques de son usine de Beynost. Aux manettes d’Axandus, il y a cinq anciens d’EFI chevronnés, plus un entrepreneur dans le domaine technique. Ils ont rencontré, au cours de leur première année, 40 projets de start-up ou PME voulant développer un nouveau produit. Ils ont travaillé avec 15 d’entre elles en amorçage et enfin 4 en accompagnement. Parmi ces 4, le travail avec l’une a d’ores et déjà donné lieu à la création d'une joint venture dans le domaine des fibres lumineuses avec EFI. L’objectif pour l'entreprise familiale derrière cet accélérateur est double : Premièrement, trouver des relais de croissance au-delà de 2020 pour leur site français (qui a des coûts de main-d'œuvre à 30€ contre  5€ pour le site d'Istanbul par exple) ; Deuxième objectif, aider un écosystème régional d’entreprises et d'entrepreneurs pour contribuer au dynamisme du tissu industriel de la région de Lyon Grenoble Annecy. Ils sont potentiellement intéressés à voir d'autres industriels les rejoindre, mais insistent tout particulièrement sur la force du statut d’entreprise familiale, qui permet une vision moyen terme, au-delà de la pression sur les revenus à court terme. Du côté des start-ups interviewées dans la vidéo, le discours est enthousiaste sur le passage d'un cap d'industrialisation qu'elles n'auraient pas pu atteindre aussi rapidement seules. Axandus structure a des coûts de l'ordre de 1 million d'euros par an et cherche à trouver son équilibre en facturant ses prestations d’expert aux start-ups qui lui font appel. Pour rentabiliser la mise à disposition des outils industriels qui servent à mettre au point les principes d'industrialisation, la plupart du temps Axandus demande des royalties sur deux ans. Afin de dégager le double de la somme investie sur cette industrialisation.   Le point de vue d'INNOCHERCHE Après les accélérateurs qui faisaient rencontrer des investisseurs, ou l’écosystème de la Silicon Valley ou encore des Corporate faisant usage dl'IBM Watson, voici un accélérateur vraiment industriel qui intervient après les Fablab tels que Usine.io ou Techshop, et qui vient offrir en toute synergie un véritable service à la start-up. De l'autre côté, pour EFI Automotive industriel qui s’attache à développer une vision moyen terme, il y a là potentiellement parmi les projets relais de croissance pour maintenir voire créer de l'emploi. En résonnance avec « innovation comes from the fringe »attention à choisir autour de soi des marchés connexes de l’activité d’origine oùl’on peut avoir une légitimité. Via la JV avec Brochier fabricant textile, pour produire des tissus de sièges et de plafonds luminescents, EFI Axandus rentre dans un nouveau domaine de technique de tissage avec un peu d'électro mécanique tout en restant dans son écosystème automobile pour l'instant. Découvrez la présentation de Jean Baptiste Yvon, DG de Axandus   ...
6 nov. 2015 CES Las Vegas 2016
    Du 6 au 9 janvier 2016 :"Venez prendre le pouls de la loi de Moore" Venez participer au voyage de veille innovation en écosystème, au CES de Las Vegas, organisé par InnoCherche.   Pour la cinquième année consécutive, InnoCherche* emmène un groupe d’une quinzaine de dirigeant au CES de Las VEGAS- http://www.cesweb.org/ - , qui est devenu le plus grand show transverse des nouvelles tendances en matière de technologie et qui permet ainsi de déceler les nouveaux usages, et comment ceux-ci vont créer de la disruption dans les différents marchés. Le voyage est piloté par Bertrand Petit, fondateur d’InnoCherche, Réseau de veille transverse sur les usages. La spécificité de l’organisation du voyage est un pilotage fin des objectifs de chacun avec une réunion préparatoire avant le voyage. Chaque jour, des rencontres avec des dirigeants d’entreprises sont proposées aux participants, mais non imposées. Chaque soir, un débriefe à chaud animé par Bertrand est organisé avec les participants, permettant de croiser les regards et ainsi de faire une veille transverse sur les usages… et de se raconter ce que l’on a loupé. Une réunion de restitution au retour clôture le voyage (rapport d'étonnement et grandes tendances). Pour se faire une idée, voici un lien vers ce grand événement annuel http://www.cesweb.org/, et quelques articles sur notre voyage de l'année dernière : Une grande année de maturité et l'arrivée en force de la réalité virtuelle  Les trends depuis cinq ans Tout le monde parle plate-forme… et certain commence à prendre des positions Une expérience de veille unique, avec croisement des regards tous les soirs après le salon par un groupe transverse (aussi bien sectoriel que fonctionnelle). Réservez, dès à présent, votre billet d'avion et votre hôtel.Nous nous occupons du pass pour le CES ! Format : 15 dirigeants                                Tarif public : 3 800 € HT Tarif membre : 3 040 € HT (20% de remise pour les membres, à jour de leur cotisation) Contact Bertrand PETIT, bertrand.petit@innocherche.fr+33 6 32 04 83 22 JE M'INSCRIS AU CES 2016 La réunion de préparation du voyage de veille avec les participants aura lieu le mercredi 16 décembre de 17h30 à 18h30 au Cercle Suédois, 242 rue de Rivoli 75001 Paris. Je m'inscris à la réunion de préparation du mercredi 16 décembre   L'équipe InnoCherchewww.innocherche.com ------------------------------------------------------------------------ * InnoCherche est une association loi 1901 s'est fixé deux missions :1) aider les dirigeants à anticiper la disruption digitale sur leur business modèle et leur mode de management;2) les aider à passer à l'acte. Pour fédérer cette veille transverse sur les usages, l’association organise des voyages de veille en écosystème et continue cette veille une fois à Paris avec 8 Think Tanks mensuels sur les sujets transverses que sont : Digital commerce, Big Data, Cybersécurité, Management du Futur, Santé, Formation Continue, Open Innovation et les Nouveaux Business Modèles.  ...
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