Actualités réseau Innocherche
30 oct. 2015 Restitution Think Tank DIGITAL COMMERCE - Octobre 2015
1° Un retour a été fait sur  les évènements estivaux ayant pour lien commun le MILLIARD : L’OREAL objective  1  Md € CA  atteint sur son nouveau canal e-commerce en nom propre dès la 1 ère année   FACEBOOK 1 milliard de personnes se sont connectées sur le réseau social courant aôut La start up française BLA BLA CAR a atteint le statut de licorne avec une valorisation dépassanrt désormais le Md €   2° MESSAGING ENRICHI, aujourd’hui les réseaux sociaux dépassent leur simple fonction initiale de messagerie FACEBBOK MESSENGER introduit aux US des fonctions de transfert d’argent, et M un nouvel assistant personnel PINTEREST et TWITTER  introduisent aux US des boutons « Buyit » à coté de leurs images La Chine  montre elle l’exemple de la messagerie du futur ? SHENMA réseau social fondé par des français fait aussi moteur de recherche et navigateur internet WE CHAT rassemble plus de 10 millions d’applications intégrées aux multiples fonctions     3° Intelligence Artificielle Après M de FACEBOOK MESSENGER , démonstration est faite des possibilités déjà existantes BARBIE de MATTEL  vous reconnaît, comprend, mémorise et répond aux questions posées AMAZON ECHO l’objet d’AMAZON qui fait votre liste de course quand vous lui demandez   4° VIDEO en STREAMING LIVE 1 constat et des chiffres le temps passé sur mobile dépasse désormais le temps passé sur la TV. les avantagesdes exemples notamment avec le compte rendu du salon e-commerce en live par le TT Digital Commerce sur Périscope  : capter l’attention / partager un moment / interagir avec l’audience   5° Conclusion et vote sur le prochain sujet développé par le Think Tank DIGITAL COMMERCE Etaient donnés à sujet de choix Le messaging enrichi Le dialogiue ave cl’IA Le video streaming live A été choisi par les participants : le messaging enrichi   Jérôme Monange, Arnaud Descamps et Antoine Pasquier-Desvignes, animateurs du Think Tank Digital Commerce - Découvrez notre magazine de veille curative Think Tank Digital Commerce      ...
30 oct. 2015 Nouveau Business Model dans l’industrie musicale « subscription economy »
2014 marque pour le secteur musical au niveau mondial un point de basculement important : le CA généré par le digital dépasse le CA généré par les supports physiques (CD, …). Le secteur de la musique a été le 1er secteur emblématique dématérialisé dès la fin du siècle dernier et c’est pour cela que nous aimons particulièrement le suivre. Néanmoins les revenus totaux de ce secteur ont été divisés par 2 en 15 ans. Depuis peu, le secteur de la musique semble retrouver des couleurs, couleurs encore pâles pour le moment mais, néanmoins, en tendance le CA repart à la hausse.( … sans inclure les revenus des concerts qui deviennent énorme: cf contrat de 120 M$ pour Lady Gaga sur une tournée mondiale). 10 – 15 ans, une génération pour trouver un nouveau modèle économique / un nouveau souffle ?  Que s’est-’il s’est passé ces dernières années ? Moult pavés dans la mare ont mis à mal le modèle économique reposant principalement sur la vente de CDs. Parmi les pavés dans la mare : les réseaux P2P, iTunes store, la montée en puissance des fournisseurs de hardware dans la musique, etc. Pour comprendre les innovations de ruptures, regardons avec le “business model canvas”, le nombre de changements, d’”adjencies” comme on dit en Silicon Valley, que Steve JOB a du surmonté quand il s’est lancé dans la musique avec l’iPod. Il y en a eu 4 :  1. travail avec les majors qu’il ne connait pas dans le domaine de la musique2. se lancer dans un produit mass-market sur du hardware3. avec des revenus récurrents4. avec la vente de morceaux et non plus d’albums, qui viennent d’un App store à inventer Les acteurs traditionnels de la chaine de valeur du secteur musical (maisons de disques, artistes, intermédiaires, clients) n’ont pas vu venir cette disruption venant “from the fringe” et ont été disruptés par des parties-prenantes qui ont progressivement mis à mal le modèle économique établi depuis plusieurs décennies. La fin de la prédominance du CD et les nouveaux usages d’écoute digitale ont conduit à une redéfinition du paysage… avec un CA global divisé par deux en 15 ans tous médias confondus (mais sans inclure les revenus des concerts qui eux explosent pour les grandes stars). Apple qui était au cœur de cette transformation… n’a cependant pas su voir la transformation d’après avec le streaming. Après la rupture du CD vers l’achat en ligne de morceaux ou d’album à télécharger, désormais, nous assistons au passage de l’achat de musique vers le streaming (abonnement à des flux musicaux).   Spotify a montré la voie. Apple a lancé Apple Music plus récemment pour rattraper le retard aprés avoir racheté la plateforme de streaming Beats et va aussi lancer une NetRadio.   Cette évolution repose surtout sur le 4éme paradigme de notre prisme de lecture. 9 tendances transverses sur les usages sont observés par InnoCherche avec les 3 derniers qui expliquent le passage au streaming : Mobile & personal Immediate fullfilment Social filters Sharing Seamless (sans coutures) Vidéo First Social management On-going value Ownership Sucks, Outcome is Great    Bienvenue dans l’ère de l’économie basée sur l’abonnement ou “subscription economy” On passe de la logique « customer centric » à la logique « relationship centric ». Dans ce monde « relationship centric », ces relations sont tout autant entre la marque et les clients (flux ascendant ou descendant) qu’entre les clients en mode Peer2Peer. Du lien, du lien, du lien ! La possession / l’achat ne sont plus une fin en soi, la jouissance immédiate des biens prévaut. C’est la fin de l’obsolescence programmée, c’est le commencement de l’amélioration permanente. L’atout principal de la subscription economy pour ses promoteurs, tient dans le fait que le service provider (Netflix, Deezer) a une connaissance exhaustive de l’usage de son client et devient donc potentiellement un Tiers de Confiance très doué capable de proposer de nouveaux produits parfaitement ciblés.   On retrouve les fondamentaux de cette disruption digitale dans plusieurs ouvrages : Information rules publiée en 1999 The 2nd machine age, ouvrage plus récent qui montre bien que si un secteur est entièrement digitalisable, alors il n’y aura qu’un vainqueur (Ex : Google Maps)     Une nouvelle ère commence pour l’industrie musicale.Parmi les questions fondamentales figure celle du transfert de valeur entre les parties-prenantes (artistes, maisons de disques, intermédiaires, …)Spotify a reconnu payer aux ayants droit entre 0,006 et 0,0084 dollar par morceau écouté.  Côté artiste, prenons l’exemple de Taylor : Une chanson "streamée" 1,3 million de fois lui fait gagner moins de 8.000 dollars Si cette chanson est téléchargée 1,3 million de fois sur iTunes ou équivalent, elle empoche 400.000 dollar minimum. Autre exemple, la chanson « happy » de Pharrell Williams, chanson visionnée (/écoutées) 47 millions de vues / écoutes ne lui aurait rapporté directement que 2.700$ Piste de nouveaux modèles économiques pour les maisons de disque : La diversification des maisons de disque vers le spectacle vivant, la gestion des droits, … NB : de nouveaux entrants provenant du marché des biens de consommation et du luxe font leur apparition (« je suis une marque, je suis un média ») : label Black XS de Paco Rabanne, RedBull avec la Music Academy Piste de nouveaux modèles économiques pour les artistes : Accès direct à leurs fans (ex via MusicGlue) Lancement de plateforme de streaming avec exclusivité musicale (ex Tidal initié par Jay Z) Usage de la Blockchain (ex : Imogen Heaps qui a lancé son dernier album auto-produit grâce à la Blockchain) En savoir plus sur la blockchain dans la musique : http://onforb.es/1Lxk4Sg => Pour continuer à creuser ce sujet nous receverons le 4 Novembre à un petit-déjeuner Alexis Monier, DG associé de Wagram Music, un des premiers label indépendant français qui nous expliquera ces disruptions successives et leurs impacts sur sa stratégie et son management  ... et comment il pressent le futur… en parcourant le radar ci-dessous :   VOUS INSCRIRE AU PETIT-DEJEUNER   Venez comprendre où en est le basculement du marché de la musique de l'achat de morceau en vinyl puis iTune vers le streaming et les conséquences que cela  a pour tout l'écosystème Venez comprendre les choix qui s'offrent à l'artiste soit de by- passer tous les intermédiaires soit de continuer en croyant à la valeur ajoutée du label Venez comprendre comment se répartit la valeur créée sur 10 € d'abonnement streaming entre le compositeur, l’artiste, le label, le distributeur et la plateforme de streaming ? Venez comprendre ce qui fait le "unfair compétitive Advantage" des labels à savoir leur savoir-faire en terme de repérage des futurs vedette de demain et comment ils doivent repérer les influenceurs qui font la pluie et le beau temps avec leur playlist.(DJ, ...) Y a-t-il pour les labels  - ayant une marque suffisamment forte - une possibilité de se verticaliser à 100% en créant à partir de leur liste d'artistes en catalogue, des chaînes de radio digitales segmentées très finement (exemple Hip-hop 15-17 ans) ?    Bertrand Petit, Emmanuel Fraysse et Antoine Pasquier-DesvignesDécouvrez notre magazine de veille curative Think Tank Nouveau Business Model    ...
30 oct. 2015 ORGANISATION RESPONSABILI-SANTE : petits pas ou Big Bang ?
> Cela fait des mois que nous poursuivons nos travaux dans le Think Tank Management du Futur à la recherche de ce que sera le management du futur et comment vous guider vers ce Grâle. > Nous préférons vous prévenir tout de suite : Si vous attendez des méthodes, des recettes ou une modélisation…… Vous allez être déçus !   En effet, le premier enseignement que nous tirons, c’est qu’il n’y a ni méthode, ni recette…   I. Nous n’avons plus besoin de vous détailler le constat actuel : L’environnement des entreprises est en perpétuelle évolution… TOUT CHANGE Les référents d’hier ne sont plus ceux d’aujourd’hui  Les GAFA ont détrôné les géants de la deuxième révolution industrielle On parle de nouvelles révolutions avec les drones, les robots, l’impression 3D, les objets connectés, l’intelligence artificielle, la « subscription »économie... Sans compter les fameuses générations Y et bientôt les Z qui viennent chambouler l’ordre établi par leurs ainés !!! La disruption digitale est partout ! > Les organisations ressentent de plus en plus le besoin d’être agiles, de pouvoir s’adapter à leur environnement aussi rapidement que leur environnement évolue, de pouvoir attirer et conserver les talents…   Force est de constater que le modèle traditionnel des entreprises, avec des structures hiérarchiques pyramidales, des processus linéaires régis par toujours plus de procédures et de contrôle, sclérose et déresponsabilise. Il est obsolète ! De plus, plus aucune entreprise, secteur d’activité ne peut se sentir à l’abri… > Les paquebots se font attaquer par des canoés…Comment les paquebots doivent-ils se transformer pour virer aussi rapidement et prendre la vague au bon moment ?   II. Nous avons évoqué lors des précédentes restitutions les pistes théoriques du management de demain. # L’Entreprise Libérée d’Isaac GETZ où le Sens est central (le Why de Simon Sinec) et le management se met au service de ses collaborateurs (le Management As A Service) pour qu’ils puissent prendre toute décision qu’ils jugent utile pour l’entreprise sans en référer à qui que ce soit. # Les 5 paradigmes organisationnels de Frédéric Laloux dans ReinventigOrganizations et le Lean Startupd’Eric Ries. On nous parle beaucoup de comportement, de savoir-être…On nous dit ce qu’il ne faut plus faire… Et tous insistent : à chacun de trouver sa voie, sa propre méthode…   III. Nous sommes donc allés explorer ces entreprises qui se sont ou sont en train de se transformer... Nous allons parler ici d’Organisations Responsabilisantes pour sortir du débat Entreprise Libérée ou non.Certaines le sont depuis près de 70 ans d’autres expérimentent le chemin. Elles sont souvent synonymes d’innovation et de performance dans leur secteur et deviennent de plus en plus des modèles…La CONFIANCE et le CLIENT SONT AU CENTRE DE TOUT : FAIL FAST ET USER EXPERIENCE ne sont plus l’apanage des startups. Goreest connu pour le Gore-Tex mais moins pour être le leader des cordes de guitare, des câbles de frein de vélo ou encore des greffons vasculaires… Le slogan de Gore est “Make money and Have Fun”, ils n’ont pas de salariés mais des associés, chaque associé a un sponsor interne pour mener des projets, l’erreur n’étant pas un droit mais un devoir… Harley-Davidson s’est relancé en écoutant ses clients et en réinventant ses motos. Il est aujourd’hui un des constructeurs de moto les plus rentables ! Michelin met en place l’organisation lui permettant de passer de manufacturier à prestataire de service : il vend un usage plus un train de pneu !!! L’innovation est donc centrale pour lui… SEW usocome est cité en exemple pour sa dernière usine en Alsace : l’industrie 4.0 co-construite par les employés… Il a traversé la crise de 2008 de manière exemplaire en évitant le chômage technique. Autant d’exemples qui inspirent des multinationales comme Vallourec ou encore Mondelez. > Un premier constat pour répondre à l’éternelle question : Comment procéder ? Hormis insister sur le fait qu’il y a autant de chemins que d’entreprises qui sont dans un fonctionnement d’organisation reponsabilisante, nous pouvons constater que certaines naissent ainsi, d’autre se transforment de manière progressive par l’expérimentation (essai-erreur-réajustement) et les tests, puis certaines font une transformation brutale. Celles qui sont reponsabilisantes de manière native ont un leader fondateur animé d’un grande conviction.Celles qui font une transformation progressive ont souvent un leader visionnaire avec une vision moyen long terme et ne souhaitant pas créer de trop grand traumatisme.Les entreprises ayant entrepris une transformation brutale l’ont, le plus souvent, fait pour une question de survie à court terme.   IV. Si la méthode diffère toujours, il existe des constantes dans ces Organisations Responsabilisantes > Parmi les constantes : MOINS de CONTROLE (on passe du contrôle à l’AUTO-CONTROLE)MOINS de HIERARCHIE (on passe du manager hiérarque au manager « coach »)MOINS de PROCEDURES (le temps de les formaliser elles sont obsolètes) PLUS de RESPONSABILISATION et d’AUTONOMIEPLUS de PARTAGE du POUVOIRPLUS de TRANSPARENCE (le savoir n’est plus synonyme de pouvoir !) > La démarche part toujours du Dirigeant et nécessite du COURAGE de sa part pour accepter de lâcher du CONTROLE L’Organisation Responsabilisante part systématiquement d’une Vision partagée par tous, déclinée en Missions clairement définies avec des Valeurs non négociables Une constante également est la taille des « cellules » de travail : Unité Autonome de Production, Mini Usines, Intra entreprises, Autonomussquad,… de 20 à une quarantaine de personnes privilégiant un « leader naturel » coopté par ses pairs. > Mais ils sont tous unanimes : Maintenir ces organisations est un combat de chaque instant, plus rien n’est figé, les organisations deviennent des êtres vivant poly-cellulaires adaptables et réactifs mais la tentation de la facilité de la reprise du contrôle est partout.Le contrôle met dans une illusion de sécurité et rassure faussement… Avant de faire confiance aux autres, il faut savoir se faire confiance et c’est souvent le plus compliqué !!! CONCLUSION : Ni méthode, Ni recette…Le Think Tank Management du Futur va poursuivre ses travaux dans les prochains mois en allant observer de plus près les changements entrepris pour mener à bien ces transformations.Comment ils s’y sont pris et pourquoi, quelles difficultés, écueils… Quels sont les Retours sur Expériences qui peuvent éclairer ceux qui souhaitent se lancer ?   Michèle Flasaquier et Arnaud Winther, animateurs du Think Tank Management du Futur InnoCherche - Découvrez notre magazine de veille curative Think Tank Management du Futur     ...
30 oct. 2015 L'éducation par le jeu vidéo
La plupart des jeunes qui entrent dans le monde professionnel aujourd'hui ont derrière eux plus de 8000 heures de jeu vidéo. Ce qui correspond à trois ou quatre heures de jeu intensif, pendant quatre années d'adolescence ou post-adolescence … bien plus que toutes les heures de matières, dites secondaire, dispensées depuis la 6ème. Avant d’essayer de comprendre ce qu'une telle expérience apporte en termes de “pratiques manager Arial”, décrivons rapidement en quoi consiste la pratique d’un tel nombre d’heures de jeu, ce qui peut paraître absurde pour la plupart des baby-boomers que nous sommes. Nous parlons ici des jeux collectifs de guerre et de conquête qui sont joués par équipe de 6 à 15 joueurs. Chaque équipe est typiquement constituée de trois profils d'acteurs qui sont similaires à ceux rencontrés dans le football américain à savoir « offense », défense et soigneurs. Ensuite dans chaque catégorie il y a des sous catégories avec par exemple chez les soigneurs, les « paladins », les « druides », chacun avec des rôles et des pouvoirs spécifiques. Chaque joueur se spécialise dans un personnage et il se crée ainsi une spécialité. Un joueur ne peut pas, en cours de partie qui dure facilement 3h à 6h, changer de rôle ou du personnage. S’il doit s’absenter pour un besoin naturel, ses coéquipiers jettent un œil sur son «taff» au cas où. Dans le vif du combat, un personnage se sentant utile à la victoire finale peut décider de se sacrifier pour sauver un autre personnage plus critique : esprit d'abnégation. Pour parcourir le territoire entier, pour découvrir les ennemis,  il faudrait potentiellement 4h à 5h de maraude. Des analyses  stratégiques de haut niveau sont nécessaires pour se focaliser, a priori, sur les zones les plus critiques. Pendant le combat, chacun connaît son rôle et assiste, du mieux qu'il peut, l'ensemble de l'équipe avec les bons gestes et les bons comportements. Les membres de l'équipe se communique entre eux, soit par tchat, soit en live sur un équivalent de Skype. Avant le combat, le leader fait un briefing en reprenant les points forts et points faibles constatés lors du dernier combat et ce que l'on a pu glaner sur les réseaux quant au comportement des nuits. Après la fin du combat, le leader rassemble son équipe pour un débriefing. Chaque spécialise de l'équipe de conseillers aussi autour de lui des novices après avoir observé comment ils se sont comportés pendant le combat. Donc nous l'avons vu, c'est un véritable sport d'équipe où chacun a son rôle à jouer, avec ses propres techniques, pour assurer le succès globale de l'équipe.     Quelles sont donc les compétences managériales qu’une telle pratique développe ? Agilité : Tout ceci développe naturellement des réflexes et des compétences de coordination entre les yeux et les mains … mais ceci est loin de l’essentiel. Travail d’équipe : Il y a un excellent entraînement au travail en équipe, avec Hallyday qui recrute sa troupe ou sa guilde, puis assigner les rôles en fonction des compétences observées de chaque “coach” et de l'ensemble des acteurs. Toute liberté s’exerce dans un cadre : Les règles du jeu sont acceptées par tous ou sinon la personne n'a plus qu'à déposer son CV dans une autre guilde. Sa chance de retrouver un poste à sa hauteur dépend énormément de la réputation de la guilde qu’il vient de quitter. Reporting : Les exercices font le plus souvent l'objet d'un rapport de mission qui est partagé sur les forums. Mentorat : Il y a aussi une pédagogie entre pairs, notamment pour former les nouveaux. Prendre une décision dans environnement complexe : On évolue dans un environnement complexe où il faut prendre des décisions rapides avec un nombre limité d'informations. Formation : Beaucoup se fait par apprentissage sur le terrain. Concentration sur l’objectif : Il faut pouvoir rester fortement concentrée pendant quatre ou cinq heures ce qui va à l'encontre d'une idée fausse reçue du jeune qui zappe constamment. Le principe de subsidiaire : Il est intrinsèque puisque chaque équipe sur le terrain connaisse les règles et doit souvent agir sans confirmation de l'autorité supérieurs. Réputation de l’équipe : Elle se construit sur les réseaux sociaux et aide à embaucher de nouveaux talents. On retrouve ici un nombre très important de compétences managériales repris sur cette slide   Conclusion : En conclusion, lorsque vous débarquerez dans la chambre de votre grand ado qui est dans une cession de WarCraft, ne dites pas trop vite « va donc faire quelque chose d’utile pour ton futur boulot » mais plutôt quelque chose du genre «  tout ceci est fort utile mais il faut aussi apprendre à s’aérer les méninges ».   Pierre Leroux et Quentin Le Bris, Think Tank Formation ContinueDécouvrez notre magazine de veille curative Think Tank Formation Continue    ...
30 oct. 2015 L’exploration et l’analyse du vaste univers de l’Open Innovation
Notre Think Tank poursuit l’exploration et l’analyse du vaste univers de l’Open Innovation. Ces derniers mois nous sommes allés sur le terrain,visiter incubateurs de référence et pôle de compétitivité. Les incubateurs se multiplient (rappelez-vous la carte que nous vous avons montrée en juin, avec des implantations presqu’aussi nombreuses que les stations de métro sur Paris). Nous avons été reçus chez Cap Digital et Paris & Co, respectivement pôle de compétitivité de la région Ile de France etincubateur de la Ville de Paris. Associations loi 1901, leur objectif est de favoriser l’innovation et de contribuer à la transformation numérique Fonctionnant sur des fonds mixtes (dotations publiques et rémunérations de leurs services par les entreprises) ils ont commue priorité l’accompagnement des startups pour le développement économique et la création d’emplois. Ils organisent et animent un écosystème favorable aux startups, à travers leur personnel permanent, des ressources partenaires (conseil) agréées et des services subventionnés, l’attraction des universités et des chercheurs. Leurs locaux abritent des espaces de rencontre et de coworking. Paris &co, incubateur, propose aussi de l’hébergement payant. Ils organisent ou participent à des évènements numériques pour se faire connaitre et donner de la visibilité à leurs services, et devenir des références sur leurs sujets. Exemple : Cap Digital est l’organisateur de Futur en Seine, qui a vu passer 55000 visiteurs en juin 2015. Pour les aider à se développer les incubateurs organisent et favorisent la rencontre avec les grandes entreprises.   Les services que proposent les incubateurs dans le cadre de votre réflexion innovation. Des rencontres ponctuelles ou d’exploration : meetups ou think tank, l’incubateur prend le brief et s’occupe ensuite de sources les startups adéquates, puis organise et pilote les sessions de travail en commun. Des challenges Big Data ou Hackhathons : pour une entreprise qui veut ouvrir ses data et attirer des programmeurs pour développer des applications périphériques à son activité. L’incubateur reçoit le brief de l’entreprise et l’accompagne dans la sortie des data, puis gère l’appel aux startups, et le concours lui-même. Lab dédié, incubateur sectoriel : l’entreprise se tourne vers l’incubateur etses équipes et lui délègue le lancement et l’accompagnement d’un groupe réuni sur une problématique.  Pour le Lab, offre d’expérimentation pour les startups, bénéficiant des outils de production de la grande entreprise ou de ses clients.Exemple : Amaury Lab chez Paris & Co, tourné sur les innovations du secteur de l’information et dont le second appel à candidature concerne le domaine du sport (« Données et information pour le sport et ses communautés ») Pour un incubateur sectoriel, regroupement de plusieurs entreprises non concurrentes pour accueillr des startups en lien avec une problématique commune.Exemple : le Welcome City Lab chez Paris & Co = Paris Tourisme Innovation qui regroupe Air France, Galeries Lafayette, ADP, Carlson Wagons Lit Travel, RATP…etc et favorise des services innovants de nature à faciliter la vie des touristes Parmi les success stories de Cap, celle d’Aldebaran, que Thomas va vous raconter. La société Alderabana réussi à mobiliser un levier de croissance stratégique, celui de l’Open Innovation. Elle a réussi à mobiliser plus que ce qu’elle possède et plus que ce qu’elle est capable de produire. Comment a-t-elle fait ? Son créateur Bruno Maisonnier rêvait, depuis son plus jeune âge, de faire des robots humanoïdes. Pour suivre la voie de l’intégration des robots dans notre quotidien, Aldebaran a décidé de fonder une famille de robots compagnons. En 2005, la société mobilise un premier levier d’open innovation en entrant en incubation chez Agoranov.Installé au centre de Paris, l'incubateur Agoranov a été fondé en 2000 par quatre institutions scientifiques prestigieuses : les Universités Pierre et Marie Curie et Paris Dauphine, l'Ecole normale supérieure et ParisTech. En deux ans, l’équipe compte 11 personnes et crée le premier véritable prototype de NAOde 58 centimètres de hauteur : ce dernier est présenté pour la première fois au public fin 2006. Une opportunité apparait : Sony arrête la production du chien robot Aibo, qui est alors la plateforme standard de la RoboCup, manifestation annuelle qui se présente comme la Coupe du Monde de Robotique. En aout 2007, le robot NAO devient le robot de référence de la RoboCup. Entre-temps, la société n’est toujours pas rentable et est contrainte de mobiliser un troisième levier d’open innovation, le réseau d’acteurs extérieur : Cap Robotique, une association de 21 entreprises, au sein du pôle de compétitivité Cap Digital. La société Aldebaran a mobilisé cette communauté et une douzaine de partenaires industriels et académiques autour d’un projet structurant de la filière robotique française : le projet Romeo. Labellisé par le pôle de compétitivité Cap Digital (créé en 2006, Cap Digital est une association loi 1901 qui soutient la recherche & développement collaborative et  contribue à la dynamique des industries franciliennes de la création numérique), ce « projet FUI » (fonds unique interministériel) a été lancé en janvier 2009 : il a été financé par la DGCIS, la Région Ile de France et la Ville de Paris. Le projet Romeo visait quatre objectifs couvrant plusieurs aspects majeurs de la robotique : Une plateforme mécatronique et logicielle interactive, ouverte et modulable Un Robot Assistant Personnel, des fonctions de surveillance et d’interaction homme – machine Une plateforme robuste pour la recherche Les bases d’un cluster industriel robotique En quatre ans, Romeo est passé d’une vision ambitieuse de la robotique d’assistance à un robot de 1,4m, connu dans le monde entier. Les premiers exemplaires ont été commandés par des laboratoires français et européens. La dynamique fondatrice de la filière de la robotique de service française, créée par ce projet FUI, se prolonge déjà dans de nouvelles collaborations nationales et européennes. La version 2 de ce projet Romeo a été lancé en novembre 2012. Soutenu par Bpifrance (La Banque publique d'investissement ou Bpifrance est un organisme français de financement et de développement des entreprises : elle regroupe Oséo, CDC Entreprises, le FSI et FSI Régions) comme projet structurant des pôles de compétitivité (PSPC) du Programme d’investissements d’avenir, ce projet de 4 ans regroupe 16 partenaires industriels et académiques. Le projet Romeo 2 s’appuie sur les bases initiées par le projet FUI et se focalise sur les axes qui n’avaient pas pu être traités et qui sont néanmoins indispensables pour l’acceptabilité d’un robot humanoïde de grande taille au domicile de personnes en situation de perte d’autonomie : La sûreté informatique et physique La capacité à apprendre les habitudes de son utilisateur pour en comprendre toujours mieux les besoins et les intentions Les applications d’assistance à la personne Fin 2011, la société Aldebaran mobilise un quatrième levier d’open innovation, le code open source de NAO : elles permettent aux enseignants et aux chercheurs de créer des nouveaux usages autour de la plateforme robotique NAO dans les universités, établissements d'enseignement et les laboratoires de recherches. Fin 2012, la société Aldebaran n’est toujours pas rentable et mobilise un cinquième levier de l’open innovation, la prise de capital par SoftBank qui réalise une commande Pepper est robot humanoïde simplifié (il roule au lieu de marcher), capable de gérer des fonctions d’accueil, divertissement des clients et de conseil (assistant à l’achat), voire même de vendeur, grâce à ses facultés d’interaction, incluant notamment: la reconnaissance de visages, mémoire (moteur d’intelligence artificielle) la reconnaissance des émotions (satisfaction client) la synthèse vocale et gestuelle expressive en plus de la tablette tactile et de sa connexion internet (pour compléter ses connaissances) Dévoilé lors d'une conférence, le 5 juin 2014, les robots Pepper ont été déployés dans les boutiques de Softbank où ils sont chargés d'accueillir les clients, de les conseiller et de les distraire pendant l'attente. Depuis le 20 juin 2015, 1000 robots Pepper sont en vente chaque mois, au prix de 198 000 JPY, soit moins de 1 500 €. Ce prix est extrêmement bas pour un robot. C'est en effet moins que le coût de production du robot. En plus du prix d'achat, il faut compter 200$ d'abonnement mensuel. Grâce à quoi Softbank espère rendre Pepper rentable. La filiale japonaise de Nestlé a commandé 1 000 robots humanoïdes Pepper, pour les utiliser à partir du mois de décembre 2014 pour vendre les machines à café Nespresso dans leurs points de vente au Japon. Nestlé devient ainsi le premier client officiel à s’être équipé du robot d’accueil Pepper. Nestlé élargira l’expérience dans ses 1000 points de vente au Japon d’ici fin 2015. Conclusion : En juin 2015, l’avenir de Pepper semble se tourner vers la production de masse. Pour passer de l’expérimentation à la production, SoftBank compte créer une entreprise commune avec l’industriel taiwanais Hon Hai (plus connu sous son nom commercial Foxconn). La filiale, nommé SoftBankRobotics Holdings, sera détenue à 60 % par SoftBank. Foxconn y participera à hauteur de 20 %, soit 100 millions d'euros. Les derniers 20 % seront apportés par Alibaba, un site de vente par correspondance chinois dans lequel SoftBank est actionnaire. La fabrication en masse de produits électroniques est la spécialité de Foxconn qui assemble notamment les smartphones iPhone de l'américain Apple. Alibaba proposerait quant à lui les robots Pepper sur son site de commerce en ligne en Chine.  Le fondateur et patron milliardaire de SoftBank, Masayoshi Son, est persuadé que les robots domestiques auront un jour la même place dans les foyers que les ordinateurs aujourd'hui.  "La robotique va devenir un terrain critique d'innovations technologiques avec des répercussions dans des secteurs comme la santé, les services publics, la recherche ou la vie à domicile", a estimé le fondateur et PDG du groupe Alibaba, Jack Ma.    Hélène Duneigre et Thomas Hervouet-Kasmi, Think Tank Open Innovation InnoChercheDécouvrez notre magazine de veille curative Think Tank Open InnoCherche  ...
Récemment
YSEOP : un des finalistes du Challenge Hacktion InnoChercheL’intelligence artificielle pour le CRM. Yseop automatise les tâches administratives des commerciaux ! POURQUOI LE CHALLENGE " Parce qu’Innocherche...Lire la suite
Meilleurs articles du mois
TT Management du futur : Manager sans Managers ?0- RappelsLe think-tank « Management du futur » se penche sur les changements en cours...Lire la suite
Libération de l'entrepriseAujourd’hui, 80% de nos organisations, publiques et privées, sont basées sur un modèle hiérarchique fort. ...Lire la suite
Pourquoi et comment devenir ambassadeur ?Innocherche met en place un projet digital avec Social Dynamite* pour diffuser notre synthèse de veille innovation...Lire la suite