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23 mai 2016 Comment Google a disrupté le secteur de l’enseignement aux USA?
A travers l'étude des différentes plateformes de MOOC dans le cadre du Think Tank Formation Continue lors du dernier trimestre, j'ai observé que le nom de Google apparaissait invariablement. Une stratégie globale m'est alors apparue. Google a mis en œuvre deux stratégies complémentaires sur le secteur de l'enseignement aux USA : Une stratégie d'open innovation Une stratégie commerciale Océan bleu   Définition de la stratégie d'open innovation Une stratégie d'open innovation peut consister en deux stratégies complémentaires : par une stratégie outside-in, l'organisation cherche à créer de la valeur supplémentaire en enrichissant à ses actifs avec des connaissances, des méthodes ou des technologies appartenant à des membres de son écosystème. par une stratégie inside-out, l'organisation cherche à créer de la valeur supplémentaire en permettant à des membres de son écosystème de mieux valoriser ses actifs. Première stratégie d'open innovation mise en œuvre par Google : Khan Academy Salman KHAN a commencé l'aventure en 2004 en donnant des cours particuliers à sa petite cousine de 12 ans par téléphone et par l'outil Doodle de YAHOO. A la suite de cette expérience fructueuse, il a donné des cours par Skype à des membres de plus en plus nombreux de sa famille. En 2007, il crée la chaîne YouTube de la Khan Academy. Sa renommée grandit : il donne alors des cours à 10 000 élèves par jour. Salman Khan a cracké la user expérience de l'apprenant : (on reprend ici le prisme de veille InnoCherche avec les 10 attentes transverses du citoyen consommateur… et on regarde sur quels boutons ils ont appuyé). Salman Khan est un individu entreprenant qui donne une valeur sociétale inestimable à YOUTUBE et donc à GOOGLE en faisant passer le monde de l’éducation en « Vidéo First ». En 2010, afin de consolider et de donner une dimension mondiale à cette initiative, GOOGLE exerce sa responsabilité sociétale (RSE) dans le cadre du Projet 10^100 en octroyant 2 millions de dollars à Salman Khan. Les résultats sont impressionnants :De 200 000 élèves uniques par mois en 2010, la Khan Academy atteint 6 millions élèves  uniques par mois à travers sa chaine YouTube dès 2012 ! Google vient de disrupter le monde de l'éducation en mondialisant une initiative individuelle dans le cadre d'une politique de communication RSE ! Seconde stratégie d'open innovation mise en œuvre par Google : Udacity En 2004, six mois après son arrivée à Palo Alto en tant que professeur associé, Sebastian Thrun est nommé directeur du Stanford Artificial Intelligence Laboratory. L'année suivante, son équipe remporte le Darpa Grand Challenge, un concours pour construire une driveless car "Stanley", Volkswagen Touareg qui doit réussir à réaliser un parcours balisé dans le désert du Nevada. Pour avoir relevé brillamment ce concours, Stanford reçoit un prix de 2 millions de dollars. En Avril 2011, Thrun quitte Stanford pour prendre la tête de Google X, un laboratoire créé par Google pour incuber des projets les plus ambitieux et secrets de l'entreprise : Driveless car, Google Glass, Loon Project, etc… Après avoir vu Salman Khan à TEDx, Sebastian Thrun reprends un ancien projet d'enseignement en ligne. En Juin 2011, Sebastian Thrun et Peter Norvig, Directeur de la recherche de Google et collègue à l'Université de Stanford, créent la startup KnowLabs et y investit 300.000 dollars. Il nomme David Stavens, l'un des co-créateurs de Stanley en qualité de PDG et Mike Sokolsky, chercheur en robotique à Stanford, en qualité de Directeur technique. L'équipe technique qui est mobilisée provient de essentiellement de l'équipe de la Google driveless car. KnowLabs va devenir Udacity. Udacity est une plateforme de MOOC (Massive online open course) dirigée par deux Directeurs de la Recherche de Google. Elle donne une valeur sociétale inestimable à la technologie Google (40 % des formations portant sur des technologies Google) : en effet, Udacity disrupte le secteur de l'enseignement en promettant un nouvel emploi mieux rémunéré à l'issue de la formation ou un remboursement dans le cas contraire… et non plus un diplôme. Les résultats sont impressionnants : En janvier 2016, Google a annoncé que 1 million de personnes sont inscrits dans les cours de formation Google Developer, disponibles dans Udacity. Vincent Vanhoucke, chercheur et responsable technique de l'équipe Google Brain, enseigne le cours de Deep learning disponible dans Udacity. L'équipe Google Brain est en charge de cette technologie à l'intérieur de nombreux produits Google (Google Voice Search, Inbox by Gmail, Google Photos, and Google Translate, etc..). La réussite de la stratégie d'essaimage de Google est indéniable. Tout d'abord, elle inscrit sa technologie directement dans sa politique de communication en lui donnant une audience plus importante. Enfin, elle inscrit sa technologie directement dans sa politique de responsabilité sociétale (RSE) en lui donnant une valeur sociétale. Troisième stratégie d'open innovation mise en œuvre par Google : edX edX est une plateforme de MOOC (Massive online open course) fondée en mai 2012 par des scientifiques de Harvard et MIT : Gerry Sussman, Anant Agarwal, Chris Terman et Piotr Mitros animent un premier cours d'électronique pour un effectif de 155 000 étudiants appartenant à 162 pays. Parallèlement, en 2012, Google a lancé un logiciel open source dédié à la conception de cours en ligne. "Course Builder" est une application Web qui s'inscrit dans la mission de l'entreprise d'être au service de l’éducation. Peter Norvig, directeur de recherche chez Google (vous vous souvenez un des créateurs de Udacity !) communique : "nous voulions lancer cet outil pour montrer que Google peut contribuer à la technologie dans le domaine de l'éducation". Le logiciel permet de créer des activités et des évaluations sur un site Web. L'application est multiplateforme et est adaptée à la plateforme Google App Engine, mais pourrait être déployée indépendamment. Google a produit une documentation complète sur la création de cours et l'adaptation du code pour des besoins spécifiques. Peter Norvig déclare également : "Nous pensons qu'en partageant le code source que nous avons produit, on pourrait atteindre plus de personnes dans le domaine de l'éducation. Il y a beaucoup d'expérimentations dans l'industrie en ce moment, et nous avons estimé que la contribution d'un projet open source serait un bon point de départ qui pourrait aider tout le monde. " Malgré cette réussite technique, le projet Course Builder est un flop : développement trop lent, manque de fonctionnalités, difficulté à fédérer une communauté. En septembre 2013, Google abandonne le projet pour annoncer son alliance avec le consortium edX. Il apporte sa force de frappe pour donner à la technologie Open edX une toute nouvelle dimension. Le projet s’appelle tout simplement mooc.org Les résultats sont impressionnants : En mars 2016, edX forment plus de 5 millions de personnes. A partir de 2013, la technologie Open edX est utilisée par des plateformes internationales majeures :          • en 2013, 120 établissements d'enseignement supérieur en France se sont réunis sous la direction du Ministère français de l'Education pour offrir des cours en ligne dans toute la France. Ils lancent la plateforme de MOOC publique France université numérique (FUN) sur la base de cette technologie : Capgemini, un grand groupe français de services informatiques, a la responsabilité du projet ( hébergement à l'Inria, institut de recherche spécialisé en informatique, remplacement de YouTube par Dailymotion, personnalisation des couleurs du site).          • en 2013, dix universités chinoises se sont réunies pour lancer la plateforme de MOOC publique XuetangX en Chine.          • en 2013, la Fondation Reine Rania pour l'éducation et le développement (QRF) lance Edraak, la première plateforme de MOOC pour le monde arabe.          • en 2013, le Fonds monétaire international (FMI) une plateforme de MOOC pour piloter des cours de formation en ligne en économie et finance. Google s'inscrit définitivement dans le monde de l'éducation en mondialisant une technologie open source Google dans le cadre d'une politique de communication RSE ! Pour résumer, Google a mis en œuvre brillamment trois stratégies d'open innovation pour s'inscrire définitivement dans le secteur de l'Education au niveau mondial. Ces trois stratégies sont en appui d'une stratégie commerciale plus offensive : la stratégie Ocean Bleu ! Définition de la stratégie Ocean Blue La pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu est l'innovation utile (value innovation, en anglais), une forme d'innovation qui doit créer et augmenter la valeur pour les clients et, dans le même temps, réduire ou éliminer les caractéristiques du produit et/ou les services qui ont moins de valeur pour le marché actuel ou à venir. Pour atteindre cet objectif, l'organisation doit créer une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté (dit Océan Bleu), plutôt que de perdre son énergie à affronter des fournisseurs existants pour des clients existants dans une activité existante (dits Océans Rouges). Stratégie Océan bleu mise en œuvre par Google : ChromeBook En 2012, Google est un acteur mineur (1% du nombre de périphériques vendus aux écoles aux USA) dans le secteur de l'éducation. Ce marché est alors dominé par Apple (52% du nombre de périphériques vendus aux écoles aux USA) et Microsoft (43% du nombre de périphériques vendus aux écoles aux USA). Google décide de quitter ces océans rouges pour construire un océan bleu : le ChromeBook associé aux services en ligne Google : Google cracke l'expérience de l'apprenant en proposant un Portable low-cost à 199 dollars entièrement connecté au cloud pour les applications et le stockage.  Les avantages sont les suivants : ne pas permettre de faire autre chose que d'étudier rendre accessible les cours sur tous les périphériques disposant du système d'exploitation Android (développé et maintenu par Google) ne pas nécessiter de maintenance de la part de de l'école notamment en terme d’antivirus. Google maintient à jour et sécurise le tout. Les résultats sont impressionnants :En moins de deux années, en 2012, Google devient leader sur le marché des périphériques vendus aux écoles aux USA avec une part de marché de 53% (contre 24% pour Microsoft et 23% pour Apple).   Conclusion La stratégie de Google est éclairante pour InnoCherche : elle illustre des principes énoncés dans les 10 attentes transverses de tout citoyen consommateur comme « vidéo first » elle montre un changement de paradigme dans l’éducation où l’objectif n’est plus le diplôme mais l'emploi à pourvoir derrière une stratégie open source et open innovation, il y a des intentions Business fortes:  en deux ans, la part de marché de Google passe de 1% à plus de 50% dans la vente de terminaux pour les écoles   Rappelons que tous les acteurs du GAFA supportent des communautés open source (notamment dans le Big Data) pour former ainsi les futures générations à leurs outils.   Par Thomas HERVOUET-KASMI, animateur du Think Tank Formation Continue...
17 mai 2016 “Pas de digital sans Cyber, Pas de cybersécurité sans Israël”
Nous allons passer en revue notre voyage de veille en Israël qui était en grande partie consacré à ce thème de la cybersécurité. Nous allons voir comment l'État d'Israël se positionne comme un acteur incontournable en cybersécurité internationale et les dernières tendances en matière de menaces et de Best Practices Pour l'État d’Israël, la cybersécurité est une préoccupation majeure depuis déjà 40 ans. Ainsi, 1 % de chaque génération de conscrits part pour un service militaire obligatoire dans la prestigieuse section 8200 qui forme l'élite de la nation. La section 8200 a le droit de préemption sur le recrutement des jeunes à l’âge de 17 ans ;  les jeunes sont repérés dans les lycées, à la fois sur la base de leurs performances académiques mais aussi psychologiques de résistance au stress. Les jeunes pré-sélectionnés voient leur avenir assuré ( ... de façon comparable à nos grands corps français mais ici avec cinq ans d'avance puisqu'ils prennent leur tournant à 17 ans !).Après avoir fait trois ans de service militaire régulier, ils sont tellement bien payés et motivés qu'ils restent souvent une dizaine d’années dans la section 8200. Autour de 27 ans, ils doivent laisser la place aux jeunes. C’est le moment de retourner voir leur ancien colonel, entre temps passé dans des fonds de VC (Venture Capital) tel TEAM8, avec qui ils vont créer leur Start-up avec une facilité extraordinaire. Ainsi sur les 6500 start-up référencées en Israël, 10 % le sont dans le domaine de la cybersécurité … avec une position d’expert au niveau mondial… comme l’a confirmé récemment le FBI qui lui même ne peut pas prétendre avoir en interne ce niveau d’expertise Pourquoi une telle guerre de la cybersécurité depuis 1989? La première vague après la chute du mur de Berlin et la déconfiture de l'URSS. De bons experts se sont retrouvés du jour au lendemain sans salaire et ont basculé dans la force noire. Ensuite frappée par le virus Stuxnet (de la CIA ?) qui a cassé les centrifugeuses iraniennes, l'Iran a aussi commencé à former des cyber attaqueurs/défenseurs. Mais en Russie, comme il n'y a pas pour les anciens hackeurs de la Défense nationale de débouchés après leurs années de service, ils basculent en forte majorité dans la force noire.Rappelons qu'une récente estimation de The Economist indique que la cybercriminalité et sécurité représente 2 à 3 % du PNB mondial de la planète soit environ 500 G $ par an !Depuis le virus Stuxnet de 2010, les cyberhackers de la force noire n’ont cessé de créer des variantes qui vont se glisser dans les systèmes de conduite des unités industrielles (SCADA) ou encore des réseaux électriques comme récemment en Ukraine où un Black Out général a été attribué une cyberattaque (russe). Le principe est toujours le même ; c'est celui du phishing ou une pièce jointe apparemment inoffensive de type PDF inclut un virus qui va migrer doucement de proche en proche dans les routeurs internes pour un jour être activé à distance.De façon générale, nous avons entendu répéter maintes fois qu’en matière de lutte anti virus, les logiciels classiques qui fonctionnent à l’aide d’une liste positive de virus identifiés ne sont pas efficaces. En effet,  les virus comme leurs cousins biologiques évoluent sans cesse… ce qui vous oblige à mettre sans cesse à jour votre antivirus qui est donc toujours avec une guerre de retard. Pour démontrer que ceci ne sert à rien, il a été rappelé que Google en interne à supprimer tous ses antivirus et se concentre donc sur le Monitoring du trafic avec en aval des outils de big data qui vont détecter les anomalies et les montrer en visualisation aux experts.Pour être exact, les Israéliens n'ont pas vraiment été les premiers à développer l’idée que le tri par les signatures ne suffisait pas : dès le début des années 2000, le n° 1 français des pare-feux a ainsi mis l'accent sur la détection d'anomalies de comportement correspondant à une probable intrusion. Mais cette approche est renforcée en Israël par le recours au Big Data : la détection d'anomalies de sécurité est facilitée et rendue plus pertinente par le recours à des algorithmes pointus et capables de traiter beaucoup plus de donnéesFort de ce savoir-faire technologique de détection d'anomalies et de big data, certaines boites Israéliennes comme Optimise, ont fait un pas de côté, une “adjencency”, en allant  offrir leur service dans le monde de l’optimisation industrielle. Ils offrent des solutions de Plug and Play aux industriels avec un serveur à l'intérieur de leur système d'information qui va analyser le 1Terra Octet de data généré en moyenne par jour par une usine, en détectant des anomalies qu’ils montrent ensuite avec une bonne visualisation à l’opérateur de quart ou l’expert de jour.Certaines sociétés israéliennes vont jusqu’à dire "donnez-nous vos données, sans nous dire de quel Process elles proviennent, nous vous dirons s'il y a des anomalies, et là vous pourrez analyser celles-ci en termes de métier" – ce qui fait pièce à l'approche que recommandent d'autres grands acteurs, notamment américains, qui suggèrent de sélectionner d'abord les capteurs et les familles de données pertinentes au regard du métier, avant de conduire une approche algorithmique. Nul doute que cette discussion perdure avant de trouver le bon équilibre !Enfin en matière de bonnes pratiques managériales, à partir du moment où on a compris qu’il n’existe pas de plate-forme imprenable, la recommandation générale vient confirmer ce que nous avons vu au sein du TT: il faut faire en amont une bonne classification des données de l’entreprise avec 95-99 % de celles-ci devant être  “tous publics” et uniquement 1-5 % considérés confidentielles. Seules ces dernières doivent ensuite être encryptées ce qui reste un système de défense efficace encore à ce jour contre les attaques.Concentrer l'effort de sécurité sur les "key assets" et les données stratégiques semble avoir en outre l'intérêt de pouvoir lever l'objection classique de beaucoup d’utilisateurs, à savoir : l'application de règles de Cybersécurité diminue les performances d'exploitation, ralentit les Process et les traitements, bref ...empoisonne les utilisateurs. Avec cette méthode, ne seront pénalisés, dans le pire des cas, que quelques applications dont on peut admettre aisément que l'intégrité passe avant le confort !On notera cependant que les 1-5% de données stratégiques ne sont pas stables dans le temps. Elles varient à l’évidence en fonction de l’évolution de la stratégie, de l’environnement commercial et légal de l’entreprise … La mission qui consiste à les identifier et à faire vivre les mesures de protection doit donc être placée sous le contrôle direct de la direction générale, ce que l’exemple d’Electricité d’Israël conforte. CR par les membres du Think Tank Cyber Sécurité InnoCherche au Collège Entreprises InnoCherche du 10 mai 2016...
17 mai 2016 Le Début des BOTS et la fin des APPs- Facebook veut rattraper WeChat
Après être revenu sur le succès éclatant de WeChat dans le domaine des plates-formes de messaging, avec pour rappel un temps de connexion internet moyen de 70% passé sur la plateforme Chinoise, avec ses 700 millions utilisateurs pouvant commander une multitude de produits et services sans en sortir. Regardons aujourd'hui la contre-attaque de l’empereur Mark ZUCKERBERG qui fait la une de couverture de The Economist après l’annonce de son “BOT store” au F8 en avril dernier. Mais d'abord quel est notre crack in the UX qui fait que tant d’utilisateurs basculent vers ces  applications de messaging ? En fait il y en a deux: 1. La première c'est: “ comment … tu n'as pas vu mon message pour le train de demain ?!?” et vous de répondre “mais sur lequel de mes 15 canaux me l'as-tu envoyé ? e-mail, sms Voice WhatsApp Facebook Instagram Google+ ? “ 2. Et la deuxième frustration c'est maintenant que je sais que je dois prendre un billet de train sur quelle de ces multiples application dois-je le prendre et d’ailleurs ai-je mis à jour mes 40 apps sur mon téléphone?  Bref, nous avons des tonnes d'apps qui ne sont pas à jour sur notre smartphone alors que nous passons plus de 80% sur seulement les 7 apps qui sont sous mon pouce droit. “Head Centric approach” et beaucoup de frustration dans la UX.   Avec les BOTS dans une application de messaging dont je ne sors presque plus, les applications peuvent représenter une UX du passé et dépassée. Un Bot, c’est un agent conversationnel, une sorte de robot digital, ou encore si vous le voulez un super micro inclus dans l’application avec du messaging qui me mets directement en relation avec la marque avec laquelle je peux interagir dans un langage parlé naturel. Grâce aux progrès de l’IA et des données de contextualisation, notamment en matière de Voice Recognition, la conversation sera de plus en plus efficace. Donc, même si aujourd’hui les fonctionnalités sont encore primaires, nous avons bien compris que l'intelligence artificielle va évoluer très vite, d'année en année les progrès seront époustouflants.  Donc demain il pourra y avoir de vrais dialogues mais avec le bot de la marque pour commander un produit et ceci sans quitter l'application de messaging à l’image des fonctionnalités offertes par WeChat et désormais le M (Messenger) de Facebook ou Whatsapp. Toutes les architectures techniques sont envisageables, avec aujourd'hui surtout des petits robots que l’on vient charger sur le smartphone quand on like la marque, WeChat ou des solutions mixtes avec une bonne partie de l'intelligence artificielle dans le Cloud comme le propose par exemple Watson aux starts-up qui travaillent avec lui ou encore Google avec son interface d'artifice. L'ambition de Facebook est claire: être le roi de l’info contextuelle et du big data. Alors qu'ils sont aujourd'hui l'application pour le fun, le chat, avec 22 % du temps Internet alors que Google et YouTube sont plutôt sur le travail avec 11 % de l'Internet… demain, Facebook espère regrouper grâce à ces BOTS des profils très riches regroupant votre FUN et vos habitudes de consommation et pourquoi pas de travail. Rappelons que la principale source de revenus de Facebook dans la “publicité” n’est pas la pub directe qu'ils font auprès de leurs clients mais de la vente de données Big Data en indirect à des sociétés comme Claritas ou Axciom qui eux revendent ensuite à leur tour ces data à toutes les marques qui veulent faire du mobile Marketing. Facebook annonce un ARPU mensuel à 1.10$/user en hausse de 31% sur un an… montrant un modèle bien huilé si on multiplie par 1.1 Milliard d’utilisateurs quotidiens dont 90% sur mobile. Les marques peuvent craindre de se faire avoir comme sur leur page de fans où EdgeRank de Facebook décide désormais qui va recevoir le message de marque… avec comme résultat  aujourd’hui que seul 1% des fans déclarés de la marque reçoivent les messages de cette dernière... Pour comprendre comment les marques doivent analyser ceci, il est important de repositionner tous les business modèles digitaux qui existent actuellement sur le Web en partant à gauche des modèles altruistes comme Wikipédia, en passant au milieu par les modèles basés sur la pub et la revente de data et enfin à droite tous les modèles payants que ça soit à l'unité ou encore en streaming c’est à dire au forfait “all you can eat” mensuel. On a bien compris maintenant que les modèles historiques basés sur la pub et le nombre d'expositions ont du plomb dans l'aile avec d'un côté les Ad blockers sur les PC et aussi le fait qu’on passe désormais plus de temps sur le mobile et sur certaines apps de marques. Rappelons que l’on estime à 25 % le taux de fraude au clic avec 106 millions de robots qui font croire que la pub où la vidéo à été regardée alors qu'il ne s'agit que d’une macro qui tourner en background sur votre PC ou votre mobile Les business de commissionnement reviennent à la mode à l'exemple de WeChat qui est capable de contrôler de bout en bout si l’achat a bien eu lieu et comme c'est lui qui collecte le paiement, il ne reverse à la marque sa part qu'après avoir collecté sa commission. Ici une marque comme McDonald n’a pas d’autre choix que d’accepter la commission demandée par la plateforme pour une commande de Hamburger… au risque sinon, que la plateforme passe ma demande de Hamburger à son concurrent Burger King ?! En conclusion, les Apps souffrent de 2 crack in the UX, et aussi du point de vue de la marque,  de cet aspect “headcentric” qui fait que lorsque l’on perd son smartphone, on ne  recharge que 7 apps. Donc la marque ne peut plus espérer garder du trafic avec sa seule app. Les BOTs dans les applications de messaging résolvent 2 cracks de taille dans la UX et proposent aux marques de pouvoir être présentes sans que l’utilisateur n’ait à charger l’App. De facto les plateformes de demain seront ces Messaging Plateformes avec peut être un meilleur service utilisateur… mais encore plus de données contextuelles sur notre vie fournies à celles-ci nourrissant le Big Data. Les animateurs du TT User Experience : Jérôme MONANGE et Homéric de SARTHE ...
21 mars 2016 Fiche InnoCherche: Voyage de veille en écosystème
Voyage de veille en écosystème Pourquoi un tel voyage de veille?Le monde change vite créant de nouvelles opportunités insoupçonnées pour vous et vos nouveaux concurrents venant de tous les horizons. Il faut donc se faire une opinion sur ce qui est pertinent pour vous-même et votre entreprise et sur la vitesse des changements en cours pour pouvoir l’intégrer notamment dans le cadre d’une vision à cinq ans de votre entreprise. Par ces voyages, nous allons vous faire découvrir des nouveaux écosystèmes, des nouveaux business modèles et des applications des technologies déroutantes qu’il faudra arriver à décoder au-delà du buzz marketing. Dans un cadre dépaysant et en y prenant le temps, vous allez avoir des échanges exceptionnels avec des gens d'autres métiers, d’autres secteurs mais ayant la même quête de compréhension de ce nouveau monde qui s’ouvre à nous depuis moins de 10 ans et la même volonté de décoder en commun et en utilisant ce prisme de veille par les usages. Pour cela il est indispensable de dégager un minimum de cinq jours, pour vous faire sortir de vos préoccupations court terme et vous plonger dans une ambiance qui vous donnera le désir de devenir acteur dans cette disruption digitale. Qui allons-nous rencontrer?Nous allons rencontrer des entreprises, des écosystèmes innovants, des entrepreneurs et analystes du monde de demain. Les surprises devraient être multiples aussi bien sur : La pénétration ubiquitaire et mal cadrée du digital et les nouveaux paradigmes à maîtriser Les lois du marketing 3.0 Les aventures humaines possibles Les nouveaux usages B2C … … et comment les transpositions ont lieu d’un secteur vers l’autre Les nouveaux acteurs sur les nouveaux business modèles notamment autour de l’économie du partage … et pourquoi cela touche tout le monde même les acteurs exclusivement B2B … Les voyages proposés :Aujourd’hui nous avons au catalogue 6 voyages avec chacun sa dominante mais toujours sur un format de 5 jours et un groupe de taille raisonnable avec 10 à 15 personnes pour favoriser les échanges. 1.  Las Vegas (CES 1er sem. de Janvier) : l’occasion de suivre la vitesse des technos qui surfent sur la loi de Moore et comment les acteurs essayent de se positionner pour rester dans la course 2. Silicon Valley : comprendre comment cet écosystème appréhende la disruption digitale et quelles sont  les clés de fonctionnement de ce premier pôle mondiale d’innovation. 3. Start-up Nation Israël : comment ce petit Etat de 8 Millions d’habitants est devenu incontournable en matière de digital et son corollaire la cyber sécurité, comment cet écosystème de proximité est en fait très ouvert aux partenariats technos avec PME et grands groupes français. 4.  South by (Mars à AUSTIN, TX) : ce salon “SXSW Interactive” réunit autour de 600 conférences tous les points de vues sur l’évolution des usages depuis l’art jusqu’aux nouveaux modes de partage et de consommation. 5. Shenzhen : l’usine du monde qui veut maintenant aussi se positionner comme écosystème d’innovation. 6.   BOSTON : un écosystème innovant autour d’une université prestigieuse, le MIT. Toujours la même méthode : le décodage collectif et transverseAvant le voyage, vous allez être tous formés à notre prisme de veille sur les usages qui nous permettra d’être efficaces dans notre décodage collectif grâce à ce référentiel commun. Chaque jour après les visites, nous ferons un débriefing à chaud en croisant nos regards pour profiter ainsi de notre différence de points de vue. On commence ainsi un premier décodage collectif pour voir au-delà du buzz marketing les nouveaux usages transverses émergents. Pourquoi le faire avec InnoCherche ?InnoCherche : 1.  Offre un cadre d’échange sans agenda sous-jacent 2.  A développé un prisme de veille qui aide à appréhender la disruption digitale. 3.  Alimente la réflexion avec bon sens et pragmatisme 4.  Aborde le sujet avec le bon angle qui est l'usage 5.  Fonctionne en empathie : ce qui est important pour nous c'est que vous réussissiez ! A la différence d’un workshop opérationnel, l’objectif d’un tel voyage est de s’imprégner tous ensemble d’un écosystème; nous n’allons pas vous démontrer quelque chose mais vous donner à sentir et à comprendre une dynamique d’innovation. Vous reviendrez avec une perception du monde changée que vous devrez ensuite partager au sein de votre entreprise pour tendre vers une appropriation commune. En plus de ce changement de perception sur les menaces et opportunités, vous aurez aussi établi des dizaines de contacts que vous pourrez transformer en business, partenariat, investissement, une fois rentré. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Association Loi 1901 - Réseau de Veille Innovation pour Dirigeants ● secretariat@innocherche.fr ● +33 1 79 97 54 05...
7 mars 2016 Voyage de veille InnoCherche en Terre Cyber, Israël du 19 au 25 Juin 2016
Il faut bien une semaine sur place pour comprendre la motivation de l'Etat d'Israël et de tous les acteurs de l'écosystème et notamment les points suivants : Israël - Une Île en guerre : Un Etat, qui depuis ses origines en 1947, se retrouve en guerre pratiquement continue avec tous ses voisins, doit développer une technologie forte pour sa défense et son autosuffisance. “Ideas remain small if applied to small market”: Israël a compris qu’avec un marché local trop petit de 8M d’habitants, la meilleure chose pour eux est d'exporter son savoir-faire et sa “Techno”, et ceci en partenariat avec des entreprises internationales. R&D ; Les Israéliens sont conscients qu'ils détiennent uniquement la partie R du Puzzle R&D et qu'il faut absolument qu'ils réunissent l'autre moitié en passant par des partenariats avec de grandes entreprises ayant de gros problèmes à résoudre sur leurs marchés. Dans ces partenariats, il n'y a pas de risque de concurrence car les entreprises israéliennes ne sont pas de grands groupes avec des milliers d'employés pour lesquels il faudrait maintenir ou trouver du travail. Dans les opérations d’acquisitions, les groupes globaux conservent et étoffent les équipes de recherche des sociétés achetées et font de leur succursale israélienne des centres de développement pour l’ensemble du groupe dans certaines domaines (Google, Microsoft, Apple mais aussi Merck, Roche, Coca Cola, Siemens, Bosch, etc.) en Israël. Ainsi 300 Centres de Recherche de multinationales fonctionnent en Israël, avec l’appui des autorités. Une aide pragmatique et constante “Match-Making and Funding”: Depuis 1974 et la création de l’OCS (Office du CHIEF SCIENTIST) la politique israélienne demeure constante, indépendamment des changements de Premier ministre. L'Etat vient se mettre là où le marché financier existe moins à savoir tout ce qui est impulsion sur la Recherche, “Seed money” et vallée de la mort. Depuis son origine, l’OCS a investi 650 millions de dollars sans dilution pour les entreprises et investisseurs, et sans contrepartie autre qu’un remboursement en cas de succès, mais avec une confiance dans l'efficacité économique d'un tel schéma pour le pays (retour estimé à 5 fois les montants investis). L’OCS a homologué 18 incubateurs répartis dans le pays, tenus par des investisseurs privés parfois étrangers qui sélectionnent les dossiers. Là où les investisseurs porteurs de l’incubateur mettent 100K€, l’OCS abonde 600 K€ de Seed money. Le Privé : À côté du programme d’Etat,  le secteur de l’investissement privé est structuré au sein de Fonds de Venture Capital dont plus de 70 % des fonds proviennent de l'étranger. On compte aussi beaucoup d’Angels locaux - entrepreneurs ayant fait leur premier exit devenant Angel à leur tour, tout en montant leur prochaine venture. Les liens sont forts avec la Silicon Valley. La Fondation “Startup Nation Central”, financée par Paul SINGER patron du Hedge Fund Elliott Mgt Corp, met à disposition une équipe de 30 personnes pour faire se rencontrer les entreprises étrangères intéressées et les start-ups. Ils maintiennent un listing à jour des 5200 start-ups avec chaque année en moyenne 700 entrants et 700 sortants. Académie : la proximité entre secteur économique et monde universitaire est forte avec 8 universités dans un rayon de 300 km. Financées par l'Etat à plus de 70 %, les programmes de transfert technologique sont parfaitement définis avec une forte incitation des professeurs et des académiques à travailler avec les grands groupes et à permettre à des entrepreneurs compétents de lancer des spinoffs sur la base de leurs brevets, en gardant les chercheurs au capital comme CSOs. L’armée, le ciment national : la première cause nationale est bien la Défense. Tous les jeunes y passent, après le bac, 3 ans pour les garçons et 2 ans pour les filles. En son sein, une sélection rigoureuse, elle-même préparée en amont pour déterminer et choisir le 1% de la classe d’âge qui ira dans la plus prestigieuse unité qui est la 8200 pour être formé à la cyber sécurité. Après parfois huit années dans l’armée, les meilleurs sont embauchés par leurs anciens collègues et créent ainsi une cinquantaine de start-ups par an dans ce domaine. Conséquences : aujourd'hui on recense plus de 550 start-ups sur la cyber sécurité. Bon à savoir : l’armée ne prend jamais de brevets et laisse les jeunes officiers en fin de parcours partir avec des bouts de technologie pour l’appliquer dans le domaine civil. Openness et culot : … jusque et y compris dans la Cyber.  Ce qu'il y a de plus important c'est que l'écosystème est ouvert et qu’en conséquence il marche bien. Tous sont convaincus que l’innovation vient de la transversalité… même dans le domaine du Cyber. En effet, pour avoir une chance de garder l’ennemi à distance, il faut organiser un échange d'informations constant entre experts. Tous les anciens de la section 8200 retournent, en tant que réservistes, un mois par an en formation. La compagnie d’électricité israélienne, référence en cyber protection industrielle, propose des formations « CyberGym » à leurs homologues à l’international, à l’instar de leur propre Comex formé aux travers de simulations et exercices pratiques par des hackers professionnels. De même, la Fondation Israël Tech Challenge forme en accéléré sur des stages payants de 5 à 10 mois, des codeurs présélectionnés pour leur potentiel, en s’inspirant des méthodes des écoles de formation de l’armée. Plusieurs entreprises internationales font déjà appel à ses services. OPTR (On Peut tout Repenser): Comme nous le verrons au cours de cette semaine, il n'existe pas un secteur technologique qui ne puisse être repensé au regard de tous ces développements récents et des 8 technologies qui surfent sur la loi de Moore. Et avec le culot (la Houtspa en hébreu) et l’esprit ouvert, tous les problèmes peuvent être revisités avec un regard neuf. OPTR HardWare: ainsi, ont été repensés des concepts de stockage d'énergie, de moteur à explosion, de stockage de chaleur, de traitement des eaux, d’air conditionné, de chaudières, des nano-particules appliquées aux batteries. On parle de cycles de développement de moins de 3 mois, par exemple sur des nouveaux radars ce qui était impensable il y a 5 ans. C’est toute la valeur de la transversalité technique et culturelle de la Start-up Nation, et du découplage du R et du D. OPTR SoftWare : accélération impressionnante constatée depuis trois ans dans ce domaine “SW eats the world”. Aujourd’hui, les premières versions de code peuvent être finalisées en trois mois et non plus trois ans, grâce à l'exploitation des bibliothèques de codes existants. Vous découvrirez des explications limpides du pourquoi de l'arrivée en masse de l'intelligence artificielle : la reconnaissance vocale est passée en trois ans de 70 à 97 % d’efficacité, celle de la vision est devenue avec le deep learning pratiquement meilleure que celle de l'homme ... donc les ordinateurs peuvent prendre le relais et nous débroussailler le sujet avec de l'intelligence artificielle. Ainsi dans le domaine du driverless, l’ordinateur lui au moins “n'écrit pas des Sms pendant qu'il est en train de conduire”. Des nouvelles méthodes plus rapides d’incubation avec EIR (Entreprenor In Residence) : dans le domaine de la cyber sécurité, des incubateurs déploient des nouveaux concepts de création rapide de nouvelles entreprises où l'entrepreneur pressenti embauche trois experts et travaille directement avec un client pour voir si le concept qui lui a pré-vendu est en fait efficace ; uniquement après confirmation, la start-up sera créée. Même si le terme “Design Thinking” n'est pas pratiqué dans cette “Silicon Valley” israélienne contrairement à ce qui se passe en Californie, tous les principes y sont avec des cycles d'itération rapides, une mise rapide sur le marché d’un produit à peine fini (MVP Minimum Viable Product), une focalisation sur le problème et la “scalability” de la solution, une transversalité tout azimut des technologies, une mentalité “fail fast” du VC, une compréhension de “innovation comes from the Fringe”. Cette approche agile - où l’on sépare le R (Recherche et/ou Techno) qui est fait en local dans les universités avec une volonté transverse forte … et le D (développement) qui est fait en partenariat avec un groupe ayant accès au marché et amenant un gros problème - parait la formule gagnante en vitesse et efficacité pour toutes les parties. En conclusion, tout cet écosystème efficace ne cherche pas de l’argent mais du “smart money” avec in fine  des projets sur des  “Big problems”. Enfin lorsque l’on a compris que, dans ce monde digital où les objets vont se connecter de toute part (multiplication prévue par 5 dans les 2 ans à venir), la maîtrise du Cyber devient une pré-requis. Comprendre comment Israël va asseoir son leadership sur ce sujet devient indispensable.  Et surtout, ne restez pas avec seulement une compréhension intellectuelle de la chose : pour passer à l’acte il faut de l’émotion. Il faut passer de « l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’ours » à aller voir l’Ours par vous-même et mesurer à quelle vitesse il court et comment il veut manger votre lunch. Notre voyage InnoCherche en écosystème devrait vous y aider. Pour plus de détails, contactez-nous : Secrétariat InnoCherchesecretariat@innocherche.fr+33 1 79 97 54 05...
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